国际人力资源管理资料
国际人力资源管理资料
一、名词解释
1、管理：管理者对组织资源进行计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的活动过程
2、人力资源：指一个国家或地区具有劳动能力的人的总和
管理的任务：（1）取得经济效果。（2）使工作具有生产性，并使员工有成就。企业资源有三类：资本、人力和时间，但真正的资源只有一项：人。（3）承担社会责任。
3、人力资源管理：管理者对组织中的人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的活动过程
4、国际人力资源管理：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程
5.跨国公司人力资源管理主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。
6.人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍
6、国际人力资源管理的主要内容： （1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等） （2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）
、学习国际人力资源管理的意义： （1）更好地进行跨国经营，服务于“走出去”战略。 （2）有利于更好地理解跨国公司的做法，并在跨国公司中更顺利地工作。 （3）对于本国企业的人力资源管理也具有指导作用。
7、跨国公司：以海外直接投资的方式在世界多个国家设立子公司，通过构建全球性的生产销售网络，谋求集团利益最大化的跨国巨型垄断企业体。
8、文化：指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。它包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面
9、跨国公司人力资源的来源及优缺点： （1）母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。 （2）东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。 （3）第三国人员。精通外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。
10、文化：指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。它包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。
狭义：“文化”指的是一个国家（地区）或一个民族人们普遍的风俗习惯、生活方式、行为规范、价值观念以及各种社会意识形态在内的复合体。
11、文化与管理的关系：
管理是文化的产儿”。
管理也可以塑造文化、引导文化。
管理也是一种文化。
12、测评的信度与效度 （名词解释）
信度：指测试的可靠程度和客观程度，即测验的一致性或可靠性。它要求对同一个人用同一个或者等值形式的测验反复进行测量时应当取得相同的结果，不能因为测量的时间、地点或者主考人的变化而发生变化。测试的信度非常重要，如果某人在周一的智力测试中得90分，而在周二的重测中却得了130分，说明测试工具或技术的信度很低。
效度：指测试的有效性或者正确性，是指一种测评技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度，即只有在对能够影响工作绩效的因素进行测评时，这一技术或者方法才是有效的。最简单地说，就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西。效度的研究可以帮助组织选择正确的指标来对工作申请人进行筛选，一个好的选拔过程必须具有高度的有效性。
两者关系：信度是效度的必要而非充分条件，测验的效度受其信度的制约。
二、简 答
1.请简述外派人员外派前的教育训练过程。
答：（1）国际沟通训练；（2）国际管理课程（理论课+案例课）；（3）国际公司课程，帮助外派人员了解国际公司经营知识；（4）外派任务专业训练，尽快熟悉所需的业务；（5）外派人员随行家属的引导训练；（6）实地训练/海外考察；（7）跨文化训练；（8）压力管理课程。
2.请说明全球组织设计的原则有哪些。
答：（1）协调依赖相生的原则；（2）全球化与本土化的平衡原则；（3）文化相应性原则；（4）扁平化原则；（5）全球资源运筹原则；（6）信息流原则。
3.简述国际人力资源管理的重要性？
答：（1）国际人力资源是跨国公司网络的基础；
（2）国际人力资源为国际化进程的基础；
（3）国际人力资源管理是跨越国界知识传递的基础。
4.简述外派人员对母公司的意义。
答：（1）弥补子公司技术上的不足；（2）加强母公司的管理控制；（3）维持良好的信任关系；（4）母公司经营理念的渗透；（5）降低海外信息的不对称；（6）提供跨文化的学习机会。
5.人才本土化的目的。
答：（1）降低经营成本；（2）发挥本土化优势；（3）提高组织士气；（4）吸引当地优秀人才；（5）减少沟通障碍；
（6）加快海外网点的构建和进程。
6.全球产品结构的优点。
答：（1）根据市场不同的需求，进行产品调整以满足当地市场需求；
（2）根据不同产品周期，适当安排不同产品在不同国家销售；
（3）生产和销售处于同一条指挥链上，使各分公司能集中于各自的市场，针对市场变化作出快速的反应；
（4）经理人掌握广泛的知识产品，并适时进行技术变革；
（3）经理人进行全球化思考，推动公司经营理念。
7.国际化的趋势是什么。
答：（1）降低国际沟通的成本，提升沟通的速度与效率；（2）区域一体化发展，减少各国间的经济障碍；（3）国际资本流动与国外人投资限制逐渐放宽；（4）国际竞争日益激烈；（5）生产资源全球流动的速度加快。
8.多中心模式的优点？（5条）
答：（1）大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本；（2）熟知东道国的社会经济、政治和法律环境以及商业惯例等；（3）当地人的薪酬福利等费用可能较低；（4）增强当地人的责任感；（5）对东道国政府的本土化的需要作出有效的响应。
9.驻外人员绩效考核困难成因。
答：（1）时差与地理的隔阂；（2）国际经营与战略的衡量；（3）不可靠的数据；（4）复杂多变的环境；（5）当地文化情况。
10.影响国际薪酬的因素。
答：（1）地域因素：①物价水平；②物价波动；③派遣地区的艰辛程度；④当地所得税。
（2）任务因素：①工作任务；②外派任务。
（3）个人因素：①家庭因素；②派遣职务。
11.母公司的绩效监督
①母公司电子报告；②回国报告或述职制度；③跨区域的视频会议；④高层主管的当地考察。
12.甄选驻外人员的因素
1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。 2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性和是否成熟等。 3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。 4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至不允许女性工作）等地区工作。 5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地员工的比例。 6.语言：是否掌握第言、沟通能力如何等7.个人8.环境
13.绩效考核的三大类方法
（1）以员工特征为导向的考核方法。即衡量员工个人特性，比如忠诚、人际沟通技巧和决策能力、工作的主动性等方面。
（2）以员工行为为导向的考核方法。即对员工的行为按照评价的客观标准给出一个量化的分数和程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工绩效的综合评价结果。
（3）以员工工作结果为导向的考核方法。即为员工设定一个最低的绩效标准，然后将员工的工作结果与这个明确的标准相比较而作出评价。
14.影响驻外人员绩效的主要因素
（1）薪酬计划：工资、福利和职业升迁等。
（2）与每一项任务相称的角色、驻外人员在国外的工作与他或她在国内所从事工作的类似性。
（3）公司总部的支持：主要是家庭帮助，比如协助配偶或伴侣找工作 ，帮助其子女进入合适的学校、帮助其配偶调整迁居心理等。
（4）所在国环境：政治、法律、经济、技术、社会、心理、基础设施等。
（5）文化适应：不同的文化调整期对绩效是有不同影响的。
15.人力资源管理与劳动人事管理的区别
人力资源管理与劳动人事管理的区别主要表现在以下几个方面：从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人、培养人、开发人;从管理功能看,传统劳动人事管理主要是执行职能,一般是局限于微观的劳动人事行政业务,而人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作,参与企业战略管理;从管理范围看,传统劳动人事管理比较狭窄,比如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降跳动等等。人力资源管理除了这些业务以外,更重要的是制定人力资源战略和策略,进行人力资源规划管理,从事人力资源开发,调适内部员工关系,参与塑造企业文化等等。总之一句话,传统劳动人事管理着重于“管理”二字,而人力资源管理则着重于“资源”二字
16.企业跨国化经营动因
寻求资源:自然资源、劳动力或者技术
寻求市场
追求经营效率
寻求战略性资源
17.影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理差异的主要因素
文化环境
跨国公司涉及的产业
跨国公司对其母国国内市场依赖程度
高层管理者的态度
在若干不同国家经营并招聘不同国籍的员工所涉及的复杂性
18.跨国人力资源管理专业人员的能力要求
? 通用能力
1、跨文化的人际交往技能
2、履行当地化责任的能力（与当地的同事和官员建立并保持关系，认识并理解当地市场、法律）
3、学习多元文化的能力
4、跨国的适应能力
5、变革和多元化国际管理团队的能力
6、开发和培训全球化知识的能力
? 专有能力
1、开展有效的招聘和选拔以吸引和维持最优的国际化人力资源队伍
2、建立正式的体系以提升全球范围的沟通
3、建立国际化人力资源管理信息系统
4、通过培训在雇员心目中树立起全球化的理念
5、使人力资源职能在公司的跨国经营中发挥战略伙伴的作用
6、展现跨国人力资源管理对企业全球竞争优势的基础性和本源性贡献
7、设计和贯彻全球人力资源管理体系
19.跨国培训的意义
? 建立全球经营理念
? 成为全球学习型组织
? 构建全球管理系统
? 开发全球领导力
? 促进组织和个人的自我更新
20.外派人员回遣原因
? 履行合约
? 重新任用
? 避免失控
? 淘汰不合格的员工
21.归国项目所涉及的问题
? 准备、搬迁以及过渡期的相关信息（公司会提供哪些帮助）
? 财务和税收方面的协助（包括福利与纳税的变化、国外津贴的取消）
? 归国后职位与职业生涯发展的帮助
? 文化的反向冲击（包括家庭的困惑）
? 学校和孩子的教育（包括适应）
? 工作单位变化（包括公司文化、组织结构、分权等）
? 强调与管理、沟通相关的培训
? 提供建立社交网络的机会
? 帮助建立新的社交关系
22.完整的外派管理模型
外派前：清晰的职业定位 充分沟通
外派过程中：保持沟通 导师制度
回遣过程中：职业发展规划 心理调试培训 财务和税务支持
回遣后：重新的员工导向活动 给予适应期 重视员工海外经验
23.回遣外派人员管理四个阶段
? 准备阶段：收集有关新职位的信息，尽早建立未来的规划
? 转移阶段：转移个人感情，分离与同事和朋友的联系，搬家
? 调整：处理好住宅、子女学校等其他行政事务
? 重新调整：适应由于回到母国而造成的“反向”文化冲击和职业需求。
24.全球人力资源开发
? 员工个体的职业和技能发展
? 管理者（经理人）开发：跨国公司的首要关注部分
? 认定：尽早确定拥有发展潜力的人员
? 培养：通过各种方式近距离的观察和引导后备人员，在此基础上为他们成为全球经理人作思想上和技能
上的准备
? 提升、使用：将人员正式放在候选人的岗位
? 跨国的人力资源规划
25.全球性经理人员具备的能力
? 管理全球竞争力：掌握广泛的商业技能、展现出在各种情况下开展商业活动的能力，能够意识到文化差
异并有效处理
? 在多种文化背景下开展工作和有效沟通
? 管理全球性的复杂矛盾和冲突
? 管理组织能适应各种环境的特殊性
? 权利多元化的团队
? 管理不确定性和混乱
? 管理个人和组织的全球化学习
26.现代跨国公司的特征
第一，具有发现世界各国各地区区位优势（源于生产要素禀赋的差异、各国政策的差异等）的能力，并将企业经营资源的优势同区位优势结合起来，以增强企业的全球竞争优势。
第二，运用跨国生产、贸易、技术许可等多种途径盈利。
第三，对分散在世界各国各地区的价值链各项职能活动进行一元化管理，通过协调和整合价值链各项活动谋求利润最大
第四，具有潜在的地理柔性（flexibility），即跨国公司顺应经营环境的变化不断地调整公司战略，并按战略目标的要求在不同区位之间转移公司经营资源，甚至迁移区位。
第五，凭借规模优势、创新能力、组织管理能力、品牌知名度和渠道控制等优势，组建跨国界的跨国分工网络（包
括企业内网络和企业间网络），并对其产生支配性的影响。
三、论 述
1.全球职能结构的形式是什么样的，其适用范围及优缺点又是什么？
答：全球职能结构
适用范围：适用于追求集中化经营、产品系列较少、高度标准化的公司
优点：（1）减少因人员和部门重复造成的资源浪费情况；
（2）各职能部门的专业知识容易相互转移、积累；
（3）经理人对各职能部门的作业有高度集中的控制权。
缺点：（1）容易形成部门内次文化，产生营销与生产间协调的困难；
（2）经营管理模式集中化程度高，下属分公司自主权有限，公司决策主要由最高主管负责；
（3）缺乏灵活应变能力，容易丧失市场机会。
2.选拔外派人员的因素有哪些？
答：（一）个人因素
（1）工作因素：①专业技术与管理能力；②语言能力；③独立性和稳定性；④文化的敏感度与适应能力；
⑤国际驱动力。
（2）非工作因素：①跨国公司之间的任职协议、求职协助；②本公司内部就业、“婚姻维系”的支持；③外
派期间提升其配偶职业能力；④跨文化服务、改变外派政策；⑤外派人员的性别问题；⑥亲属照顾问题；⑦子女教育、当地资源等。
（二）环境因素
（1）国家与文化因素；（2）跨国公司因素
3.跨国企业培训存在的问题：
? （1）跨国企业中母公司与子公司文化价值观念上的差异
建议：为改进这种状况，培训者可在培训期间设立 “积极倾听”的场景，让员工学习如何处理不同文化的反应，使冲突不至失控。在改变改变思维方式，进行创造性思维的同时，能够更好地与世界各地的许多文化打交道。 ? （2）培训目的.不明确；
1、明确企业培训展开的目的是培养人才，获得竞争优势，提高个人和组织绩效。使员工认识到培训对于其职业生涯的成长意义。
2、理解企业培训工作展开的重要性、必要性、长期性，端正全员认识，获得管理者和员工的认同和支持，从而使培训工作才能顺利展开。
3、从企业总体发展战略的全局出发，调查分析员工现在的技能水平和理想状态之间的差距，确定培训的对象和内容，即明确培训的人员，进行何种类型的培训。并与相关人员进行及时沟通了解。
? （3）跨国培训内容不均衡；
为了保证外派人员顺利完成外派任务，不同外派类型应使用不同的培训。更应当注意培训内容的均衡，以保证外派人员更高地完成工作任务。
4.跨国招募和配置的方
1.民族中心法
? 以跨国公司母国为中心的人力资源招聘和配置方法，集中表现在跨国公司总部和海外分支机构中的重要
职位都由跨国公司母国雇员来担任。
? 一般适用于跨国公司在海外刚刚开始设立机构和开展业务阶段；海外业务所在的国家（地区）的人力资
源管理供应质量不能满足跨国公司需要；通过并购方式进入其他国家（地区）市场。
2、多中心法
? 跨国公司海外分支机构中的重要职位主要由东道国雇员担任，跨国公司总部对各个分支机构在人员任命
上的影响很小。
? 主要适用于在跨国公司的产品或服务需要高度满足海外各个市场的显著差异化需要，不能按照统一的模
式经营；海外各业务单位之间不存在紧密地协作关系的情况也适用。
3、地区中心法
? 跨国公司海外分支机构中的重要职位主要由本地区雇员担任，跨国公司总部对各个分支机构在人员任命
上的影响很小。
4、全球中心法
? 跨国公司海外分支机构中的重要职位配置最优秀的人员，而不考虑人员的国别来源。
? 主要适用于跨国公司积极强调公司文化的作用，力图以公司自身独特的企业文化取代国别文化的影响，
从而在全球经营中以自身的公司文化来凝聚和影响员工精神 。
5.现代人力资源管理/传统人事管理
管理视角：视员工为第一资源、资产/视员工为成本负担、负债
管理目的：生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益/保障组织短期目标的实现
管理活动：非常重视开发/（建立培训机构）/重使用、轻开发
管理内容：极其丰富简单/行政事务、管理档案、工资发放
管理地位：战略决策层/执行层/技术含量低、无须特殊专长
部门性质：生产效益部门/开发结果-投入大于产出、成本节约/非生产效益部门
管理模式：以人为中心/以事为中心
对待员工：强调尊重、民主；参与、透明/命令式、独裁式；控制
性质变化：战略性、整体性、主动性/战术性、业务性
6.跨国与国内人力资源管理的主要区别
? 更多的人力资源因素
? 跨国税收政策：驻外人员必须承担国内（母国）和所在国的双重纳税义务
? 跨国重新安排和适应新环境的培训：赴职前培训；提供出入境详细资料；
提供关于住房、购物、医疗、娱乐、学校等信息；完善的待遇细节
? 提供行政性服务：政策和程序方面母国和东道国可能存在冲突
? 与所在国政府的关系（案例：《美国涉外腐败行为法》，中国建设银行）
? 与内部和外部沟通提供语言翻译服务(5 end)
? 需要更宽广的视野：不同来源国家员工之间的公平性
目前中兴在法国市场有20多名员工，有一半是法国本地人，工资就是一个问题，出现了干同样的工作，一个法国员工的工资可能是一个中国员工的几倍。而且法国人一周就工作30多个小时，在市场开拓的紧张期，国内员工加班是很经常的事
对员工个人生活的更多关心
随着驻外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点
随着海外经营的日益成熟，人力资源活动的重点变为对当地员工的甄选、培训和管理发展
风险的暴露
跨国经营的失败带来的损失（薪水、培训、旅行等直接成本；市场份额缩减、跨国客户关系 的损失等间接成本
? 恐怖主义
? 更多的外部影响
? 外国政府类型、经济状况以及在该国被普遍接受的工商企业运作方式
发达国家劳动力成本昂贵，但能更好的组织；发展中国家劳动力便宜，但缺乏组织 ? ? ? ? ?
四、案例分析
1.强盛公司招聘中存在哪些问题 采取怎样的对策
（1）招聘选拔流程不规范。人员选拔过程中出现了技术性失误，以至于在新员工进入公司之后出现了公司和新员工本人都不满意的情况。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。
（2）没有进行能岗匹配分析
（3）面试候选人过少，最后应选定多名应聘者参加面试
（4）没有进行详细的背景调查
（5）两位面试官也由于李平的主动沟通而产生了好感， 这种“近期效应”在一定程度上影响了他们的判断 对策：
一、建立有效的招聘体系
1.年度人员编制预算
2.季度滚动人员编制预算
3.年度招聘规划
二、制定明确、详细的职位说明书
三、招聘渠道与方式的层次化、多样化并且要选择合 适的招聘渠道和方 法
(1)主管级以上管理人员、高级工程师
1）内部提升
2)猎头公司
(2)工程师、办公室人员
l)内部选聘2)员工推荐3)互联网招聘
4)履历表中心 5)公司内部人才库
6)大型人才交流会7)专场招聘会8)校园招聘
(3)工人(生产、库房、维修、质检人员)
l) 员工推荐
2)中专、职业技工学校
3)劳务中介
四、严格采用结构化面试
五、留住新员工，确保招聘的成果
六、注重招聘效果评估
总而言之，招聘工作是跨国公司战略的一项关键内容，同时也是一项系统、复杂的综合性工作。跨国公司要做好有效的招聘工作，必须结合中国的客观情况，深入分析中国人才市场的现状和预测发展的趋势，才能让招聘工作对企业的全球性发展给予积极的支持和配合，达到良好的效果。
2.跨国企业培训存在的问题，怎么解决
? （1）跨国企业中母公司与子公司文化价值观念上的差异
建议：为改进这种状况，培训者可在培训期间设立 “积极倾听”的场景，让员工学习如何处理不同文化的反应，使冲突不至失控。在改变改变思维方式，进行创造性思维的同时，能够更好地与世界各地的许多文化打交道。
? （2）培训目的不明确；
建议：1、明确企业培训展开的目的是培养人才，获得竞争优势，提高个人和组织绩效。使员工认识到培训对于其职业生涯的成长意义。
2、理解企业培训工作展开的重要性、必要性、长期性，端正全员认识，获得管理者和员工的认同和支持，从而使培训工作才能顺利展开。
3、从企业总体发展战略的全局出发，调查分析员工现在的技能水平和理想状态之间的差距，确定培训的对象和内容，即明确培训的人员，进行何种类型的培训。并与相关人员进行及时沟通了解。
? （3）跨国培训内容不均衡；
建议：为了保证外派人员顺利完成外派任务，不同外派类型应使用不同的培训。更应当注意培训内容的均衡，以保证外派人员更高地完成工作任务。
3.摩托罗拉在中国培训失败
概括：各大移动通信公司的崛起，摩托罗拉又盲目自信自己的尖端技术和匮乏的市场分析意识，最终导致了世界科技史上最了不起的、最可惜的、也是最失败的投资项目——1987 年，已经成为世界通讯巨头的摩托罗拉提出的新一代卫星移动通信星座系统——“铱星计划”。
市场分析人员的培训缺陷。摩托罗拉没有对他的市场调研人员做系统全面的培训，也没有选择好的调研公司将市场调研与预测工作外包。而仅仅是依靠高层管理者的直觉来判断，以至于市场预期错误。
技术人员培训缺陷。正是由于对中国手机市场的错误预期，导致摩托罗拉在中国的培训相对其本土培训而言，忽略了外派技术人员的培训。 另正是由于技术人员培训缺陷，导致符合中国手机消费需求的新品推出速度慢，种类少，数量少。
建议：1、对于市场调研员:摩托罗拉可以考虑对公司的市场调研员进行培训，完善他们的专业知识，提高他们的工作能力。帮助企业做出合理的市场预测。
2、对于技术员:重视跨国技术人员的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，对每位跨国技术人员提供每年至少200小时培训时间，每年在这方面的花费达至少3亿美元。
3.对于市场调研:还可选择外包，但是在对技术人员的培训上，必须持续性进行科研投资，巩固研发新产品的基础。 新商品的开发必须注意到速度与时效问题。技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。如果摩托罗拉能够做到，我们有信心摩托罗拉可以不断推出让中国人惊讶的新商品。
