三峡电厂ePMS：提升电厂生产管理的新尝试 -管理资料

从雄伟的三峡大坝顶部乘坐电梯进入大坝内部，可以来到三峡水力发电厂(以下简称三峡电厂)的中央控制室，

三峡电厂ePMS：提升电厂生产管理的新尝试

2003年12月20日，三峡电厂ePMS系统正式通过验收。自2001年初三峡电厂ePMS系统建设前期工作启动开始，经过项目组近两年的努力，该系统8个功能模块于2003年1月陆续上线测试，6月陆续上线运行(参见附表)。截止到12月20日22时，ePMS项目提交各种技术成果250多项，ePMS系统形成主要业务数据6万多条。验收报告称，“该系统流程畅通，功能正常，满足了三峡电厂现阶段生产管理各项工作的需要，系统各主要性能指标满足合同要求。”

三峡总公司副总经理林初学指出，“这个系统以资产为对象，以工单为线索，把实际运行中设备的生命周期和人与设备的交互联系记录下来，并传递到MIS中实现管理的集成，避免了以往将MIS和事务管理系统人为割裂问题的出现，解决了业务和管理的连接问题，为电力生产撑起了一个信息化的平台。”

逼出来的ePMS

三峡电厂ePMS系统的建设，是被逼出来的。

三峡电厂是三峡工程的运行管理单位，负责三峡水利枢纽发电、防洪设施的生产和检修、维护工作以及发电生产成本的控制。三峡工程左、右岸分别设立坝后式电站厂房各一座。其中，左岸电站厂房计划装机14台，右岸电站厂房计划装机12台，单机容量均为70万千瓦，总装机容量是1820万千瓦，建成后无论是单机容量还是总装机容量，都是世界第一。单整个电厂初步定员为370人。

如此先进的生产设备、如此庞大的生产能力、如此少的人员编制，要承担所有设备的运行、维护、小修及大修管理，必须有一 代化的先进管理手段。经过对市场、技术的考察，结合三峡电厂未来生产管理工作的实际情况，三峡电厂ePMS系统的建设主要定位为建设EAM(企业资产维护管理)系统，即以发电资产维修管理为目标，以工单为中心载体，将设备技术信息、安全信息、维修物资、维修人力、维修成本等联系起来的生产管理子系统。远期在此基础上进一步完善为ERP系统。

不打没准备的仗

在规划ePMS系统的建设时，人们就已经认识到了其风险的存在。“企业IT=管理”，ePMS系统涉及三峡电厂生产管理的方方面面，将极大地影响电厂每一位员工的工作方式，需要变革企业的管理理念。国内实施类似系统的企业中，实施者众、成功者少，局部成功者众、整体成功者少。经过分析，三峡电厂提出，项目成功的三个关键条件：企业充分准备、好的软件、好的实施。

2001年3月，三峡电厂筹建处开始启动ePMS的前期工作，至7月完成了技术交流、调研和总体规划。2001年9月，三峡电厂和总公司信息中心完成总体规划，11月联合编写了ePMS询价书。经过1年的努力，企业从组织机构、规划设计、管理意识、人员储备各方面都做好了准备

2002年初，三峡电厂筹建处向国外5家ERP软件供应商发出询价书，公开招标，通过在系统先进性、安全性、实用性、集成性、实时性、经济性、开放性、可扩展性、可移植性和统一性等方面的慎重比较与选择，最终选择了IFS公司的产品，并由IFS公司在中国的合资公司北京用友艾福斯软件有限公司负责项目的具体实施。同时由三峡高科公司参与二次开发和客户化工作。

IFS的实施方法论

为了保证项目的成功实施，按时、按质、按预算地向用户提交产品和服务，IFS公司在总结全球数千个项目成功实施经验和基础上，形成了一套企业信息化项目实施方法和项目管理标准流程，这就是所谓的IFS应用系统实施方法论(AIM)，

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AIM是既灵活又具有逻辑性的实施方法体系，其特点是改变了以往复杂的实施步骤，取而代之的是简单的定义和任务，而每一步都建立在前一步的基础上，所运用的技术和原则是成功实施IFS运用系统的关键。

AIM将实施过程划分为以下主要关键环节或步骤：项目启动会、核心小组应用系统认知培训、业务需求调研、业务流程重组(BPR)或业务流程标准化(BPS)、明确客户化需求并进行客户化、数据准备、原型测试(Work Shop)、编写操作手册、最终用户培训、上线前的模拟或会议室领航(CRP)、试运行、制定上工作准则与工作规程、正式上线、验收、不断改进等。

三峡电厂ePMS项目的实施就是依据AIM实施的。在业务需求调研过程中，厂方按照生产经验编写的需求与IFS顾问人员所提供的需求模型之间出现过较大分歧，这几乎导致了系统的夭折。经过双方的沟通，在IFS方面增加高水平顾问的同时，厂方决定在选择国外成熟的软件系统产品的基础上，充分尊重原系统的设计，采取了先按照IFS的模型执行，再通过客户化拉近双方距离的办法，最终保证了系统按时完成。

系统实施的过程非常漫长，挫折很多，为了防止半途而废，三峡电厂加强了对阶段性成果的确认，并在整个项目组中建立了系统的沟通与决策机制——例会与快报制度。

强调实施的全员性

为了保证项目的实施，双方采取了许多措施。首先，组织了一个由项目参与各方共同参与的联合工作组，甲乙双方各安排一个项目经理，并根据需要成立各种执行小组：应用组、技术支持组、咨询顾问组、开发组等。

由于系统的建设要引进新的管理理念和工具，往往会受到员工的排斥。三峡电厂厂长张诚认为：“系统实施时参加的人越多，排斥这个系统的人就越少，可以较好地解决需要强行推广系统的问题。”在实施过程中，三峡电厂组织了将近1/3的员工组成核心小组来参与系统的实施，并安排各业务部门负责人直接担任系统相应模块应用的负责人,将系统建设的决策权分散下放，保证了决策的及时到位。在实施过程中，安排来自各业务部门核心小组成员在培训、精通系统的基础上，对电厂业务流程和软件功能提出适应性的意见，并提出解决企业管理问题的方案。在此基础上进行二次开发，完成了电厂现有业务和软件系统的“对接”。

客户化完成后，由这些核心成员来制定各模块的用户操作手册。三峡电厂副厂长程永权指出，“使用操作指南的是最终用户，所以，最适合写操作指南的，就应该是最终用户。”三峡电厂ePMS系统各模块的操作手册都是由核心成员编写的，并由他们直接对其他用户进行培训，使所有的最终用户掌握系统的使用，并通过全员的技术练兵和竞赛活动，促进和巩固系统应用培训的效果。

表 三峡电厂ePMS系统模块构成

三峡电厂机组容量大、数量多，其单机和总装机容量均为世界之最，不足400名员工，要承担所有设备的运行、维护、小修及大修管理，没有先进的计算机生产管理系统是难以做到的。

规模大、人员少，对管理水平的要求自然就高。因此，三峡电厂需要这样一套生产管理系统：采用先进的管理理念，符合设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则、生产成本最小化和效益最大化准则，适合三峡电厂管理模式。

对系统，我们有以下主要要求：

(一) 以设备管理为目标，以工单为中心载体，采用信息相关性技术，将生产管理的主要工作流程与人力、物资、技术、安全、成本等信息关联起来，最大限度地提升企业管理水平;

(二) 优化工作流程，规范文档、数据管理，为管理决策提供科学、有效的依据，提高工作效率;

(三) 通过系统的集成环境，实现安全生产的动态监督，实现人力、物资等成本的分类控制;

(四) 通过三峡总公司计算机网络进行生产、管理、办公信息的交换，实现与现有办公自动化的集成;

(五) 通过与电厂相关的实时监控系统的连接，实现实时信息在管理中的再利用。