业务运营方案

业务运营方案

　　为了确保事情或工作安全顺利进行，常常需要预先制定方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。那么你有了解过方案吗？以下是小编收集整理的业务运营方案，希望能够帮助到大家。

业务运营方案1

　　进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。

　　一、工作原则

　　(一)全面覆盖，突出重点

　　公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角；部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

　　(二)循序渐进，实现突破

　　精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

　　(三)动态管理，力求创新

　　在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

　　(四)机制护航，持久开展

　　公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

　　二、工作目标

　　中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

　　三、管理内容

　　以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

　　四、主要工作

　　(一)查遗补缺，健全制度

　　首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；战略目标明确，制度保驾护航；监督考核到位，制度保障落实。

　　(二)健全机构，加强监督

　　根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

　　该部门重点工作：

　　1、监督公司制度、政策的遵守情况。

　　2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

　　3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

　　4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

　　5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

　　(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理

　　预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

　　1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

　　2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作，但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算，要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算；要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。

　　3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系，调动全员参与的积极性，激发团队的创造力，吸引更多行业优秀人才加盟，不仅可以实现既定的预算目标，还可以实现公司的再次腾飞。

　　4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈，对预算执行中存在的问题和不足，督促公司相关个人、部门关注并提供对策，然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。

　　(四)加强应收账款管理，加快资金周转速度

　　公司的应收帐款增加了公司的机会成本，会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天，加强应收账款管理显得尤为重要。

　　1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。

　　2、根据公司不同产品的营销模式，制定不同的结算方式。

　　3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户，制定自己的清欠办法。根据公司要求，预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求，必须把应收账款余额控制在预算的范围内。

　　4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。

　　(五)加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间

　　近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。

　　1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。

　　2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。

　　3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。

　　4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

　　5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

　　(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

　　在公司内部，主要做好以下工作：

　　1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

　　2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

　　3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

　　公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

　　(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质

　　1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

　　2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

　　(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

　　公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

　　(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

　　根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

　　1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

　　2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

　　3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

　　4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

　　(十)加强部门协作，提高公司运营效率

　　公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

　　1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

　　2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

　　3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的`相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

　　五、工作部署

　　联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

　　(一)全面启动阶段

　　1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

　　2、制定公司精细化管理实施方案。

　　3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

　　(二)整改提升阶段

　　坚持循序渐进、由易到难的原则。

　　1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

　　2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

　　(三)总结固化阶段

　　1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。

　　2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。

　　3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

　　4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

　　(四)保持与完善阶段

　　精细化管理与时俱进，必须不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念，丰富管理内涵，在实践过程中，不断地完善-固化-再实践-再总结循环复始，才能积淀成公司“量身定制“的管理模式，才能形成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效，保障公司战略目标的实现。

业务运营方案2

　　为顺利实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山宏伟的新三年发展目标，公司必须加强基础管理工作，向管理要效益。根据公司目前的经营管理状况，十分突出的问题在于管理基础工作十分薄弱，人才十分缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的办法只有一个，就是强力推进企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。

　　企业管理规范化具有十分丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理控制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。

　　一、规范化管理的工作内容：

　　(一)企业发展战略规划

　　明确榆林斗山发展的战略目标；

　　明确企业成立的社会意义；

　　明确企业经营的服务宗旨；

　　明确员工需要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。

　　(二)企业业务流程与表格设计

　　工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。

　　表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清晰、规范，表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。

　　一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。

　　(三)企业组织结构构建

　　根据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。

　　企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必须明确；

　　年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必须明确；

　　核心业务流程确定之后，才能推算企业需要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；

　　组织结构确定之后，再明确每个功能模块的职责。

　　(四)企业部门及岗位权责描述

　　对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。

　　传统“人治”方法已不能适应企业的人力资源管理需求。

　　企业的持续发展必须靠“法制”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。

　　企业的岗位描述具有良好的授权的功能；

　　任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能；

　　岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。

　　(五)企业规章制度设计

　　企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。

　　公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。

　　制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。

　　重要地是，制定了的制度就要坚决执行。

　　(六)企业管理控制

　　管理者必须思路清晰，谋定而后动。

　　实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。

　　以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。

　　二、规范化管理工作的原则：

　　规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和实用原则。

　　(一)全员原则

　　规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的岗位开始，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。

　　(二)简明原则

　　简明原则的内涵包括：

　　流程一定要看得懂；

　　流程一定要分得清；

　　流程一定要学得会；

　　流程一定要用的着；

　　流程一定要走得通。

　　(三)实用原则

　　一切从实际出发，实事求是，突出重点，有易到难，重在实用。避免闭门造车、华而不实。

　　三、管理规范化工作计划安排

　　管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应该常抓不懈的工作内容。

　　初始阶段，应建立专门组织，落实工作人员；详细规划，分段实施；在工作实施中不断变革、优化、充实、提高。

　　(一)建立组织、落实人员

　　1、成立领导组

　　领导组组长：

　　领导组成员：

　　2、组成工作组

　　工作组总负责人：

　　工作组组成人员：

　　根据工作需要，随时抽调公司有关人员参加。

　　(二)详细规划、分段实施

　　第一阶段：学习调研阶段

　　A、工作组人员培训；

　　B、工作组部分人员专业知识培训；

　　C、研究公司现状；

　　D、收集公司现有规章制度、文字资料，梳理研究。

　　第二阶段：规范设计阶段

　　A、完成业务流程和表格设计；

　　B、研究确定公司组织结构；

　　C、完成公司部门和岗位描述；

　　D、完成规章制度的制定；

　　E、完成员工手册；

　　F、完成公司业务流程、表格、制度文件汇编；

　　第三阶段：推行落实阶段

　　按新的组织结构、业务流程、部门和岗位职责、规章制度运行。

　　(三)绩效考核、优化提高

　　详细工作计划由工作组的专业小组制定。

业务运营方案3

　　班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

　　一、人员管理的精细化

　　在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：

　　1、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

　　2、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

　　3、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

　　4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

　　二、工作安排的精细化

　　合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：

　　1、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

　　2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

　　3、安排工

　　4、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

　　三、安全管理的精细化

　　班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：

　　1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

　　2、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

　　3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

　　4、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

　　5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

　　6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

　　四、验收考核精细化

　　建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

　　总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。