又到年终奖金时

莫闲迟分享2018-04-01 09:39:11 次阅读

奖金制度的重要性，不言而喻。正打算发奖金的，看一眼自家公司的制度是否合理，是否能留住价值最大的那批人;正打算领奖金的，琢磨琢磨自己的业绩和所得是否平衡;而已经领到奖金的，别存着了，更别往股市里投了，麻利儿地花了，孝敬父母，犒劳自己跑赢通胀，有时就是这么简单。

有的公司早就预料到不少人会拿了奖金就跑路，因此决定“年终奖在第二年分十二次发放”。

上回文章中说到你在参加公司年会时也许已经打定主意拿到年终奖后就闪人，随后收到博友来信，称其所供职的公司还没开年会、也没发奖金，就已经有不少人脚底抹油了;也有博友说：公司早就预料到了年关之际有不少人会拿了奖金就跑路，因此决定“年终奖会在第二年分十二次发放”。

唉，打工的和开公司的，谁都不容易。说到奖金，想起一则往事。

十来年前，洒家换了份工作，在某公司担任“重型业务员”(Heavy Duty Producer)的角色，核心工作就是为公司带来新生意。公司给设定了业绩目标和相应的奖金指标，还说每超出十万美元就有多少比例的奖金，做得越多，拿得越多。

拿到业绩目标后，洒家觉得挺合理的，于是大笔一挥，潇洒地签了“狗屎”(Goal Sheet)。后来才知道公司其实挺鸡贼的，那个指标是多年来公司金牌业务员的历史最高纪录!

更鸡贼的事儿还在后面。那年也许是洒家运交华盖，基础性的全年业绩指标不到五个月就全部做完了，把大家习惯看到的“双过半”即时间过半、任务过半远远甩到了后面。

全年业绩完成之际，大老板把洒家叫了过去，寒暄一番后，递来一个信封，一摸还挺厚。当时感觉挺奇怪的，因为根据“狗屎”，奖金是要到年底才发的。我问老板这是什么，老板说：这是给你提前完成全年业绩的奖励。接下来说了一通鼓励的话，当然包括“好好干，公司不会亏待你的”这样的标准台词。

回去打开信封一数，是三千块钱。本

着“浮财不过夜”的基本原则，下班后洒家撮人吃饭喝酒唱歌捏脚，所有活动结束后一结算，花费共计三千五，于是觉得很幸福。

当年全年的业绩结算下来，洒家比预定目标超了足足有一倍半，创下公司纪录。

洒家于是根据“狗屎”提供的超额累进式计算公式，算了一下自己能拿多少年终奖金。算好后吓了一跳，竟然和一年的工资差不多。洒家那叫一个高兴，心里头盘算着怎么花这笔钱，犒赏自己、感谢亲友。

那年的年会结束后，洒家拿到了奖金严重缩水到只有预想金额的百分之四十。惊怒之下找大老板理论，被告知“你业绩的这个情况以前是没有过的，发太多了会引起其他人的不满，公司不好掌握平衡”云云，还说“工资涨幅给你加大，差不了多少钱，就是一次拿还是分几次拿罢了”，最后说“你也要理解公司，这么多人，搞好平衡很重要”等等。

交涉未果，郁闷间正要告退，老板说：“噢对了，你明年的任务指标下来了，你回头把‘狗屎’签一下交给我。”拿过来一看，是洒家上年度实际完成数字的两倍。从那以后，洒家每年拿到的新业务指标，都是按照这个指数来的。

如你所知，洒家也就是第一年完成了指标，从那以后，就再也没完成过。每年的年终奖，再也没超过当年工资的三分之一。

洒家在这家公司学到了很多管理上的知识与技能，绝大多数属于“如果我开公司肯定不会这么干”的反向指标，对日后的创业有极大的裨益与帮助。

奖金制度，体现了一家公司对“成功”的定义。奖金制度的实施与完善，体现了一家公司管理层的信用、人品和能力。

如何设计合理有效的奖金制度，是个很大的话题，咨询公司甚至可以做个项目。仅从洒家个人的经验上来看，有这么几条可以和大家分享：

1.首先要根据公司所处的发展阶段，设定合理可行的业绩目标;

2.明确可参与奖金计划的员工类别;

3.对每个参与奖金计划的员工制定清晰的量化指标，可基于上年实际完成数字和公司预定增长比率确定;

4.奖金制度里的因素涉及到非量化指标的，例如内外部客户满意度等，其权重不宜高于量化指标，否则争议会很大;

5.业绩指标应包括基准指标和超额指标，并有不同奖金比率;

6.奖金池的提奖比例，和个人、团队、公司整体的业绩直接相关，对新旧业务设定不同比率(原则上当然是新业务提奖比例更高);

7.对于参加奖金计划的员工，每个季度末能知悉自己那份奖金池里有多少钱，再好不过了(统计显示，奖金对员工行为产生实质性影响的临界点是15%，即当期奖金额达到并超过当期工资额的15%时，员工明显受到激励，工作更加积极主动有效;越高激励效果越明显);