业务流程标准化
业务流程标准化
业务流程标准化
任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强。但是，即便是好流程也需要改善。
标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化操作是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理模式在扩张中不变样、不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。
1、业务流程标准化操作的成功案例
麦当劳的标准化业务流程是它成功的关键.麦当劳为了保证食品的卫生,制定了规范的员工洗手方法:将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后,撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂,放在手心,双手揉擦20秒钟,然后再用清水冲净.两手彻底清洗后.再用烘干机烘干双手,不能用毛巾擦干.
麦当劳为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来,会事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋,将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以便顾客插入吸管。
《麦当劳手册》包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤。
早期的麦当劳非常希望自己的一线员工具备很强的算术能力，因为当时的信息化结算程度很低，柜台的销售人员每天都需要面对大量的顾客，进行不同类型的产品组合，所以需要他们能够快速准确的计算出顾客所购买产品的价格。而如今，麦当劳的员工不需要知道产品的价格，不需要具备算术能力，只要认识字，甚至只要认识图片，就能够很轻松的满足顾客需要，并且服务效率大幅度的提升。由于麦当劳严密的业务流程和详尽的规章制度，使餐饮企业头痛的“统一”问题轻松解决了。
另一个业务流程标准化成功的典型例子是戴尔公司。据调查，戴尔公司的销售系统已经完全实现了标准化、流程化。戴尔面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户。所以叫InsideSales(内部销售)。
客户从各种宣传媒体得到DELL的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到DELL咨询。DELL的内部系统Call Center(呼叫中心)会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员坐席。电话销售员先输入客户的名字、所在地信息，这时候IT系统就发挥智能作用了。如果在DELL的内部数据库已经有了该用户，电话销售员就能立即在电脑屏幕上看到该用户以前曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决等信息。只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的Q&A（问与答），电话销售员也只需要照念就行。
电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等等。当然，电话销售员的在线姿态、出去了几次（包括上厕所）等资料系统都会自动记录。DELL电话销售的主要业务是Income Call(呼入电话)。
业务流程标准化，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象。业务流程标准化成了企业发展的趋势和潮流。
2、业务流程标准化是企业做大做强的关键
只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用，为其标准化提供了强有力的支持，大大加快了其扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。
国内中式快餐品牌同国际快餐的拼杀由来已久。红高粱、荣华鸡都曾一度与洋快餐叫板，可最终都以失败告终。资深人士指出：国内中式快餐不敌洋快餐最重要的原因在于单一品牌难以形成规模，而行
业标准化是形成大规模发展的必要条件。
近期内，已有部分品牌实现了行业的标准化。2005年3月，真功夫宣布，凭借其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”及建立标准深化体系，完全攻克了中式快餐“标准化”难题；2005年8月，“丽华快餐”也对外表示将开设国内首家中餐“快餐工厂”，对米饭实现标准化生产。
标准化经营管理就是企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
随着企业规模的不断发展，仅凭手工方式和人脑不可能做到，而且标准化的目的之一就是最大限度地排除人为因素和不确定因素的干扰，这些都必须通过信息技术手段的应用来实现。在一定程度上，标准化管理实际上就是一种基于信息技术的规范化的现代化管理。
管理的标准化是为了便于进行自身发展过程中快速复制，而这需要一个过程，它包含着企业发展战略、流程、服务等贯穿企业全程管理的一项复杂的系统工程。
迈克尔·哈默教授的著名论断，“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即便是好流程也需要改善。”
企业的业务流程以客户需求以及资源投入为起点，以满足客户需要、为企业创造有价值的产品或服务为终点，它决定企业资源的运行效率和效果。业务流程是连接输入、输出一系列环节的活动要素，包括活动间的连接方式、承担人及完成活动的方式。
一套科学完善的管理流程，可以使企业更加高效顺畅的运转，可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，可以充分调动全体企业人的积极性和创造力，可以使企业统一协调、目标明确、鼓励创新、团结高效，可以引导企业走向新的辉煌。
企业业务流程标准化是衡量一个企业管理水平的重要标志，是保证企业各项作业顺利进行的前提，也是企业做大做强的必由之路。
3、什么是业务流程标准化
企业规范化管理权威专家舒化鲁定义业务流程是为了达到特定的`价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。他认为企业业务流程是直接构成企业神经血管脉络的组织。他对企业业务流程管理做了相关的理论研究：
1、 流程管理要解决的问题
（1） 管理授权陷入两难；
（2） 工作目标失控；
（3） 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角；
（4） 工作主辅不分；
（5） 企业内部工作目标模糊；
（6） 工作秩序混乱。
2、 流程管理的九个特征
（1） 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值；
（2） 强调管理者与被管理者的平等；
（3） 内部职责分工不再僵化；
（4） 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织；
（5） 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行；
（6） 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖；
（7） 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标
主导的流程；
（8） 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中；
（9） 这里不再有庞大的中间管理阶层。
迈克尔·哈默指出没有流程管理的企业运营有着惊人的低效率：在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。
业务流程标准化主要体现在三个方面：规范化、文件化、相对固定。业务流程标准化是企业发展的必然趋势，业务流程标准化设计的目标有：
（1） 简化工作手续；
（2） 减少管理层级；
（3） 消除重叠机构和重复业务；
（4） 打破部门界限；
（5） 跨部门业务合作；
（6） 许多工作平行处理；
（7） 缩短工作周期。
企业的业务流程标准化为企业建立了一种柔性的业务流程，使得整个企业像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，使整个企业生产运营过程机动、灵活，能够根据企业市场战略的调整而迅速改变，能够及时应对突发事件，能够以最大效率最小成本完成企业各项活动。
4、精益管理时代的数字化要求
西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理工作就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。“数字化管理”是区别传统商业与现代企业的显著标志。
我们在厨房接受师傅教导的时候，得到的信息是：盐少许、味精若干、醋酌情、酱油适量，这些模糊化的计量方法让我们失去了准确的判断能力。而麦当劳的操作手册上注明：在制作薯条时，请将盐罐底部朝上，向下甩动两次。因为有了体温计，我们才知道一个人发热的程度是好是坏，因为有了精确的计量方法，我们才可能得到精确化的定义，以模糊化为代表的传统商业，必将被以标准化、定量化为特征的精益管理所替代。
今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理、分析报告等等一系列工作成了管理人员必须面对的。对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估，是关乎企业效率的直接因素。
零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。他们把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。
在微利时代，精益管理成了时代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪费（损耗）。在精益管理中有几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
为实现餐饮企业的精益管理，“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其它工序已经完全采用机械化流水线生产。通过高技术、标准化的精益管理，实现了洁净、高效的生产方式，体现了现代人求快、求质的进餐要求。
传统小吃均以经验、感觉来控制质量，“大娘水饺”采用了标准化的生产和管理。在每道工序上均采用科学量化标准：即水饺大小定量、馅心配置定量、和面兑水定量、佐料配方定量、汤品主料定量。在这里，从揉面用什么样的面粉，加多少水，到擀皮的压力、快慢、来回几下，到60多种馅心的构成、细碎度，到各种辅料、调味料的含量，都有具体的操作标准。
“大娘水饺”的包饺工们被告知，每两水饺6个面坯必须重55克，包上馅心后重120克，上下只允许有5克的误差。并且有专门的包饺部检验员，用电子秤测量饺子重量。如果抽检出来的饺子不达标，不合格的饺子由包馅工自己买，有多少买多少。
大娘水饺对煮水饺也有明确的要求，一般来说煮水饺一锅得十几分钟，要闷，点三次水，漂起再捞，绝对称不上是快餐，大娘水饺为了把不快的东西做快，进行反复的试验和改革，一开始分别采用了液化气、天然气和煤气，用猛火，一般用4分钟半的时间，后来采用了电设备，平均每锅比燃气加快1分钟。这种时间要求明确的写在大娘水饺的《管理手册》上。
大娘水饺的《管理手册》厚达300多页，其中涉及保证产品规格和质量恒定的所谓“标准化”的内容五花八门，诸如每10公斤馅使用1袋调料，从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子遵守什么样的清洁工序、和多少面兑多少水之类。
概括起来，精益管理的原则包括：
（1） 由顾客确定产品价值结构；
（2） 消除产业价值链的浪费；
（3） 变成批与排队为连续流动；
（4） 由顾客需求拉动价值链；
（5） 追求尽善尽美。
精益化、数字化、标准化是企业在激烈的市场竞争中取得的核心动力，在实现各项业务的精益化管理过程中，业务流程的标准化是必然的趋势和潮流。
5、程序化的工作方法
将程序化的工作进行作业流程规范化，就是主要针对生产（工作）过程中各种控制因素的内在规律，采取科学的分类和编程方法，把作业人员的全部工作内容编制成规范化的工作程序，并制订相应的工作标准和工作进度，并通过检查、考评和补充修订等手段使之不断完善。
1、 从传统到现代
中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是对基础管理的强化。与我国过去的基础管理相比较，程序化工作法有几个明显的特点：
（1） 工作程序标准化。做任何一件事情都有一定程序，但执行这些程序带有很强的自发性，不同
的执行者会有不同的理解和行为。程序化工作法的特点，并不在于有没有程序，而是通过人们事先编制的程序，使工作过程和工程项目的进行程序具有了科学化、标准化、规范化的特征，克服了过去工作因人而异，随意性强的缺陷。
（2） 工作标准科学化。管理活动的实践证明。工作标准越具体，越有利于操作和控制，由于企业
设备逐渐老化、工艺条件变化频繁、员工队伍素质变化等客观原因，在原有条件下形成的控制方式由于通用性强、针对性差，存在一定的局限性，已经不能很好地适应现代企业生产和发展的需要。程序化工作法在探索工作标准具体方面有着积极的作用，把岗位的具体工作、具体标准做出明确的规定，使技能素质不同的员工，都能够依照工作程序、工作标准进行工作、减轻了工作质量对人为因素的依赖程度。
（3） 变结果控制为过程控制。传统的控制方法是以控制工作结果为手段来保证工作的质量。管理
人员通过对某项工作的结果进行评定，奖优惩劣，而对工作过程的检查、评定较少。这一传统控制方法的突出问题是一旦发现结果不符合要求，往往难以补救，造成损失，或是一旦发现结果不合要求只好马虎了事，使问题越积越多。而过程控制能及时解决这一问题。
（4） 把现场管理纳入程序化工作法。生产现场面貌反映企业整体管理水平，治理跑、冒、滴、漏
是现场管理的重点。生产车间为了搞好现场环境管理，把这项工作纳入程序化工作中去，规定每个班在当班时间内必须抽出一定的时间对设备、现场进行清理，将清理诸如电机、油箱、地面等工作分阶段进行，并结合巡检内容，同步展开，改变了过去临下班前突击搞卫生的做法。
（5） 作业人员责任充分。程序化工作法强调作业人员的责任，在一个确定了的工作流程、工作岗
位上，在一个确定了的工作时段、工作环节和工作空间内，每一个人的责任都必须是不推诿、不回避、尽职尽责的充分责任，同时须对员工的招聘、录用、培训、职业操守、分配激励机制有相应的程序要求和规定。
2、 程序化工作法的两种类型
程序化工作法适用于：只要是具有工作面广、因素繁杂、大量重复出现等特点的工作均可适用，具体来说可有以下方面：
在一定时间间隔内，进行的重复性劳动多，非重复性劳动少的作业岗位。
处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作
重复性活动较多的某些管理岗位的部分工作；
重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作。
程序化工作法有以下两种类型：
（1） 时序型：把一个工作日划分为若干个工作单元，并将每日的工作内容划分到各个工作单元，
对每个工作单元的工作内容制定具体要求。作业人员以时间为序，每个工作单元（一般为一
小时）都要完成该工作单元的各项工作任务。作业人员上岗后，即像计算机程序一样，到某个时间完成某个工作单元的任务。什么时间干什么？怎么干？干到什么程度？什么时间干完？非常明确，从而可以实现工作过程“自动控制”。
（2） 工序型：以完成某项工作的实际进程为序，按工作步骤确定关键的控制点，划分工作段，每
段工作确定相应的操作内容、操作方法、质量标准，并制定严格的验收程序，发现偏差，在进入下一工作段前就及时纠正。
3、 基本内容
程序化工作法是规范作业人员岗位工作的方法，一个岗位一套制度，一类（项）工作一套程序。 在纵向上，程序化工作要对作业人员岗位工作流程中的操作提出规范要求，强调对岗位的全过程进行科学的分段，对工作内容进行科学的定义，对作业人员的基本素质提出要求，对执行和控制、验收与调整的内容进行界定。
（1） 程序编制阶段。这是程序工作法的核心和基础部分。这个阶段包括5个步骤：
① 科学地确定工作内容。要对生产工艺过程或设备维修过程中的各种因素进行认真统计和分析，全
面掌握和理解现有的各项管理制度、规章和工艺技术规程对岗位工作的要求，并据此确定该岗位的全部工作内容。在实施中要充分发挥主管部门与生产车间的管理、技术人员和有丰富实践经验的作业人员的作用。
② 合理地制订工作标准。要从生产实际需要出发，对每一项工作确定一个尽可能简单的量化标准，
这样既便于作业人员据此进行操作，也便于管理人员检查、考评评定。
③ 运用“ABC”法管理分类。要对工作内容进行科学分类，找出“关键的少数”，确定“次要的多数”，
以使各个工作单元的工作内容安排科学、合理。
④ 划分工作单元，要按不同岗位的特点，确定某一岗位以“时序型”为主，还是以“工序型”为主。
在类型确定后，要根据工作需要，确定合理的单元数量。
⑤ 把已确定了相应标准的工作内容编制到每个工作单元中去。
（2） 培训阶段。程序化工作法的实施对象是作业人员，要使他们正确掌握各自岗位的程序，就必
须经过必要的培训过程，由程序编制人员实地指导作业人员全面认识和学会应用程序化工作法。此外，通过培训也可以进一步发现和纠正一些不合理、不科学的要求和标准，从而使程序更加可行。
（3） 执行和控制阶段。作业人员要严格按标准执行“程序”，按具体标准的要求完成每个工作单元
中的各项工作内容是应用这一方法的前提；管理人员按此标准对作业人员完成“程序”的情况，如工作任务的数量、质量和进度通过检查、评定、纠偏来进行控制，这两者必须同时进行。
（4） 程序调整阶段。一套完整的工作程序在执行一段时间后，管理人员和技术人员要按既定程序
及时对“程序”本身的科学性进行分析，对存在的问题进行研究解决，及时地对“程序”进行调整和修正。
在横向上，程序化工作法的工作程序要把工作流程进行科学分段、分环节，建立不同的工作标准体系，并针对组织结构、质量控制方法建立完整的工作体系，特别是通过良性的激励机制强化责任，形成工作程序中的保证体系。
① 程序体系：根据不同的产品及其工艺流程，编制一套科学、完善“工作程序”。
② 标准体系：程序化工作法要求对每一项工作内容都制订具体标准。如检查出库商品的密封情况，
要规定出查哪几个点、哪几个部位，查到什么程度，标准必须尽可能细化、量化，既便于作业人员操作执行，又便于管理人员检查、考核。标准体系应该包括使用工具、操作方法、每项工作的标准、注意事项等。
③ 控制体系：即通过检查、考评、纠偏来控制“程序”的正确执行。控制体系包括管理人员职责、
思想政治工作、奖惩制度、争议裁决办法等。
4、 编制流程的原则
（1） 科学性原则。“编程”中的工作内容确定、标准的制订，“关键的少数”的确定、关键控制点
的选择等都必须建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各项工作全面深入研究基础之上，程序必须具有科学性，要符合各种控制因素的内在规律。同时，还要注意与原有的操作规程、工作要求等有机的结合起来。
（2） 合理性原则。程序的编制必须充分考虑作业人员的劳动强度、接受能力和心理能力，“关键在
少数”项目数量既科学，也要合理。否则会造成劳动过度过大，容易使实际作业人员的积极性受到损害。
（3） 实践性原则。规范流程要特别强调“三结合”，即专业技术管理部门，生产（或维修）车间的
技术人员和管理人员以及有经验的作业人员共同研究，来确定内容、标准、分类。必须充分重视作业人员的意见、建议，因为他们对实际操作中的难点、弱点体会最深刻。
（4） 可靠性原则。作业人员只要严格执行“程序”其结果必然是正确的，如果作业人员执行“程
序”的过程是对的，而结果却出现了错误，说明“程序”本身不可靠，必须立即对程序进行修正。
5、 人重于流程
程序化工作法创立的用意之一是为了减少工作质量对各种人为因素的依赖。但任何一种管理方式毕竟还要人来执行，因此必须研究人的因素并采取相应的措施，做好人的工作，提高自我管理的意识。
（1） 应用规章制度来规范作业人员的操作行为。在推行程序化工作法的过程中，要修订和完善制
度和纪律，即：岗位责任制，巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、安全生产制、经济核算制、文明生产制。操作纪律、工艺纪律、劳动纪律、施工纪律、工作纪律。以此来保证程序化工作法的全面落实。
（2） 通过严格和科学的考核来保证程序化工作法的正确执行。有了规章制度，并不等于工作走上
了正轨，更重要的是贯彻与执行。为此，必须有严格检查、考核办法。
（3） 利用工资与奖金的激励作用来调动作业人员的积极性。赫次伯格的双因素理论认为，激励因
素的满足能调动作业人员的积极性，推动生产力的增长。要调动作业人员积极性，就要发挥工资与奖金的激励作用。
（4） 贯彻以人为本的思想。推行程序化工作法，必须使50%的作业人员充分理解，20%的作业人
员骨干大力支持，否则很难推行。
（5） 通过岗位培训，提高人员的技术素质和劳动技能。作业人员的技术从根本上决定着流程编制、
执行和控制的水平。技术人员的专业水平对“编程”起着关键性的作用；作业人员的技术素质、工作技能和对“流程”的把握程度对执行有很大影响；管理人员的技术水平和管理水平对执行程序的全过程控制也有很大的影响。
6、 什么是业务流程再造
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是近年来引起企业、管理咨询界、管理学界和IT界强烈兴趣的一个课题。
BPR是美国的两位企业管理专家——米切尔·哈默和杰姆斯·钱辟于1993年提出的。他们在合作的名著《改造企业——商业再生的蓝图》一书中首先提出业务流程再造的一些基本观点。
首先他们认为传统的企业生产方式已经不适应现代化的社会和企业。分工合作的工作方式、金字塔型组织结构，以提高企业的产品生产量为中心等传统的方法曾经是整个20世纪美国经济飞速发展的法宝，但是随着信息产业的发展和技术手段的创新，这些传统的法宝却成为阻碍经济发展的绊脚石。 他们认为：在今天的市场中，不容忽视的三种力量是3C：即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化(Change)。为适应这三种力量，企业要想求得发展，最重要的就是以业务工作流程为中心，重新构造企业的业务。
各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。所幸的是，国内也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、中国民航等都率先进行了业务流程再造。
专家们一般认为，业务流程再造，一般适用于三类企业：
第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；
第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，业务再造是其未雨绸缪的良方；
第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将业务再造看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
学术界对业务流程的实施概括出四个步骤：界定优化范围、组建团队、重新设计和实施。
第一步：界定优化范围。第一步也是最关键的一步，在这一步企业要确定最明确的实施目标，选择最优的解决方案，引进最好的合作伙伴等等。
第二步：组建团队。团队的执行力直接关系着业务流程实施的质量和成功的概率，另外，团队中的领导者的能力是行动的关键，一个好的带头人可以有效的解决实施过程中的困难。
第三步：重新设计。没有绝对完美的方法和计划，业务流程实施的步骤要在保证目标不变的情况下，不断的调整，以适应外部的变化。
第四步：实施。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”，第二个原则是“沟通无极限”。共享信息、公开坦诚和相互信赖是企业业务流程再造成功的保证。
7、 海尔的业务流程标准化
在国际化浪潮的冲击下，张瑞敏意识到传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。 如何将旧的结构彻底打破，一切从头做起，从零开始，大胆进行企业流程再造是摆在海尔管理层面前的难题。
工业化时代的泰罗制将每道工序精确量化后，让工人强化训练最后成为没有头脑的机器，这种模式的最大缺陷是不可能创新。海尔OEC的管理一方面让员工严格按规范操作，出色完成本职工作，另一方面又要让他们不断思考、创新，提出更好的工作方式，其核心是让员工充分发挥主观能动性，实现自我管理、自我提高。
海尔OEC管理系统采用信息处理技术，将每个岗位的每日工作量、工作流程、工作质量和实际效果以数据的形式表达出来，形成考核结果，再自动进行归纳、统计和分析，同时把考核结果进行公开反馈，从而形成一种考核与激励机制，达到岗位内部自我管理、自我提高的目的。
OEC管理系统总结了企业科学管理的基本模式，管理流程分为：定岗——定量——管理——考核——激励五部分：
（1） 定岗。按照“因事设岗”的原则，系统根据企业实际设立管理流程、工作岗位，然后根
据工作需要添加岗位员工，即管理对象。系统对管理对象直接采用实名制，建立员工个
人档案，并对档案实行动态管理，这样就形成了企业内部的人事档案和通讯录。
（2） 定量。系统在确定工作岗位的同时，明确对各岗位的工作要求。对岗位的定量体现了管
理者对岗位考核的要求，不同性质的岗位通过不同的形式表达，系统通过文档的形式，
对各岗位工作做出详细的规定，使管理有章可循。
（3） 管理。这里的管理主要针对下一级管理岗位的动态工作，系统应用了办公信息处理技术，
设计了工作指令下达、意见反馈、工作检查几部分，同时通过网络传递相关的资料，形
成一个动态的办公管理流程。通过这一流程，上一级能随时掌握下一级的动态。
（4） 考核。考核一方面是对自己当
并计算考核分值，这一分值经过上级主管确认后，可直接进入工资、奖金结算；另一方
面是对自己一天工作的总结，评价得失，就如何更出色地完成工作提出意见。
（5） 激励。系统激励在两方面体现出来，一方面是每日的考核分值的公布；二是考核资讯的
引导，管理者对各岗位进行评价，转发优秀员工的自我小结和心得体会，从而形成良好
的激励氛围。
张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。
张瑞敏认为海尔流程再造的作用主要体现在：用三个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构。过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金，这使整个企业运作流畅。 张瑞敏说：“十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是‘流转顺畅’。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来”。
在海尔的发展过程中，业务流程标准化是它的国际化进程的第一步，也是建设国际化海尔的保障。
