向职位管理时代说再见
2015年合益(Hay Group)被收购的消息一时喧嚣，这也是一个标志性事件。作为一家享誉国际的人力资源咨询公司突然被收购，在业内引起了不小的震动，想想也属正常，这几年国际咨询公司一直不断的兼并重组，关键在于为什么?
其实答案也很简单——转型。与中国传统企业一样，当市撤境发生改变以后，自然也要转型，中国企业已普遍开始转型，作为一家专业技术服务公司岂能原地踏步?至于如何转型相信合益有自身的战略考虑，我只想借助合益被收购之事说明对中国企业转型的一些触动，大致有三点：
职位管理时代落幕
合益被收购，象征着职位管理时代的落幕。
网上传言合益被收购象征着能力素质模型时代结束，但凡有这种认知的顾问可以转行了。因为能力素质概念不是合益提出的，能力素质模型也不是合益的发明与创造，如何能说明能力素质模型时代结束?难道仅仅因为操作复杂、管理人员不易掌握?就否定能力素质模型?
合益在咨询行业两大颇具影响力的
合益的两大方法论与市场开始脱节，但并不代表没有用武之地，中国依然有很多中小企业有需求，只不过这些企业没有相应的采购能力，并非合益的客户，被收购说明合益业务萎缩已是事实。
管理者面临巨大挑战
合益被收购并不代表企业不需要能力管理体系。职位管理体系在企业转型过程中逐渐瓦解的同时，必然要建立能力管理体系，这时的能力素质模型不会建立在职位基础上，而是要与业务流程相结合，从由归纳法向演绎法转变。任职资格管理其实就是一种通过演绎法建立的能力管理体系，本质上也是能力素质模型的一种形式，操作方法相对简单，关键是与业务结合的紧密程度远远超过传统的能力素质模型，这对管理者而言最有实用价值。
能力素质模型离开了职位管理与业务流程结合，更容易发挥能力素质模型的作用，只不过对管理者提出更高要求，还有谁比管理者更熟悉业务熟悉，顾问、人力资源部都不行，这也意味着管理者必须掌握这套通过演绎法建立的能力素质模型，并能够在工作中自觉运用，因此在转型过程中不仅能力素质模型不会减弱反而还会加强。从前，能力素质模型由人力资源部组织建立，管理者被动参与，例如很多管理者根本不知到能力素质模型的操作原理，也不知道如何才能评价员工的能力素质水平，企业只能通过专家小组或者人才测评工具实现，至于如何运用评价结果，管理者更是不知所云。未来市场变化将让管理者改变这种现状，虽然绝非易事，但这是大势所趋，属于管理者的基本管理能力。
因为，未来将会有越来越多的管理职能回归到管理者手中，管理者需要熟练掌握更多的管理工具，能力素质模型仅仅是其中之一，也就是说管理者将从单一技能向多种技能转变，成为一种“多专多能型”人才。最近几年HRBP之所以被越来越多的企业所认可，就说明辅助职能与核心业务开始由“分”变“合”，呈现出一体化趋势，但是HRBP制度应用并不理想也说明目前管理者还没有做好转型的准备。
传统咨询公司转型方向当客户已经开始转型，咨询公司自然非转不可，咨询公司的使命是做企业做不了的事情。如何转型?从产品导向型向客户导向型转变。
传统咨询公司难道不是以客户为导向吗?绝不是。传统的管理咨询项目有集中咨询期，为客户提交事先约定的咨询成果，顾问按照固定的操作流程以及掌握的方法论按部就班操作即可完成咨询项目，这样的项目中带有鲜明的产品属性，属于典型的以产品为导向，与传统企业有何本质区别?但凡这样操作的咨询公司均属于传统咨询公司，因此传统咨询公司的核心是开发产品的人，多数是一些优秀的专家、学者，有的甚至都不没有这些人，有块牌子就行。
但是市场发生了改变，客户需求越来越分散，没有了标准化的项目需求，变成一种个性化的项目需求，此时就必须为客户量身定做一套咨询服务，这就是咨询公司的转型方向。因此可以判断，综合型咨询公司将转型为平台型的咨询公司，职能类、行业类的咨询公司将与平台型咨询公司逐渐融合。企业管理本身就是一盘棋，强制划分咨询产品类型依然违背基本管理规律，也必然会给企业遗留很多问题。当传统企业纷纷转型时，这个问题就变成咨询公司转型需要解决的问题。
在这种情况下，咨询公司转型必然采认伙人制，通过强强联手、优势互补方式获得市场份额。传统企业在转型，传统咨询公司更需要转型，而且转型危机更加明显。
合益被收购让传统企业管理模式以及传统咨询方式落下帷幕，但新的一幕又将开始，无论对企业还是对咨询公司而言，其实都将是一种进步，只不过并非所有人都能够跟上这种步伐。
作者简介：
杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。
