企业人际关系处理
企业人际关系处理
正确处理人际关系的艺术
人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。现代企业的人际关系，主要表现在本企业内部职工与职工之间、职工和领导者之间，以及生产单位、管理部门群体之间、整体与个体之间的关系。
凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。企业实际上是由众多职工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。企业人际关系的好坏，直接关系到企业凝聚力的强弱和活力的大小。因此讲究调适人际关系的艺术，是强化管理和激发职工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在职工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。
（一） 影响企业人际关系的因素
国外许多心理学家对影响人际关系的因素做过不少调查研究，结合我国企业情况分析，影响人际关系的因素主要有以下四个方面：
1、职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上比较接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。
2、职工彼此交往的频率。所谓交往频率，是指职工相互接触次数的多少。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。
3、职工观念态度的相似性。观念态度是指职工判断事物曲直、善恶、美丑的价值标准。如果职工观念态度基本趋同，具有共同的观念、价值观、思想感情，就容易相互了解，感情融洽，做到倾吐心声，交流
思想，形成较为密切的关系。
4、职工彼此需要的互补性。这是由于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。例如，有些性格内向的人，有时也愿意同性格外向的人合作共事，以补自己寡言少语和不善交际的不足。有些企业主张，在高层领导人员素质结构中既有多谋善断的，又有刻苦实干的；既有开拓创新的，又有沉稳老练的能把握住阵脚的。这种不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长避短，提高领导层的整体素质。当然，这种需要的互补性，并不是任何情况下都能够实现的，有时也可能影响人际关系的协调。因此这种互补作用的发挥，还同每个人的理想、态度、追求，以及职工之间工作性质、距离远近、交往频率等因素密切相关。
以上四个方面的因素，是影响企业一般人际关系亲密程度的普遍原因。除此之外，还有几个值得注意的方面：
1、职工的权责是否对等。例如，企业改革是职工职责权限的再调整，彼此的权责范围会发生相互转换，也可能原来的领导者要被人所领导，从而发生心理上的不平衡，影响到与他人的关系。也有的企业在机构、制度的重建中，发生了责权畸重畸轻、有权无责、责大权小以及滥用权力或越权指挥等现象，正常的管理秩序一时被打乱，使人际关系受到影响。因此，分析把握企业改革过程中可能产生的影响人际关系的因素，对于改变管理的薄弱状况十分重要。
2、职工的收入分配是否公平。职工收入是否公平与其权责是否对等是密切相关的。在我国少数曾经实行承包责任制的企业里，由于未能
处理好承包者与职工之间的收入分配关系，使一些职工认为自己由企业的主人翁变成了现在的被雇佣者，现在是为厂长干活。这无形中拉长了领导与职工之间的距离，甚至还出现了关系比较紧张的局面。当然收入方面的.不公平不是平均，是效率优先，兼顾公平。
3、职工素质结构是否良好。企业的任何一个产品都是经过不同操作者共同完成的。上游车间要为下游车间、上道工序要为下道工序提供半成品或零部件，如果操作者素质不齐，操作不按规定，经常出现废品、次品，就会因为生产中的问题直接影响到职工之间的关系。
4、职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。有的职工谦和、随和、果断、有思想，就会受到其他职工的尊敬，易于与人搞好关系。有的职工自负、狂妄、多疑、嫉妒、容易冲动、对工作不负责，其他职工就会避而远之，保持距离，人际关系肯定较为紧张。因此，有的领导者说，个人的偏见、庸俗、贪权等意识和行为，是损害人际关系的腐蚀剂；而理解、宽容、关心、信任则是优化人际关系的润滑剂。
（二）调适人际关系的艺术应该多样化
基于人际关系的复杂性和微妙性，其调适的方法也应当是多种多样的，没有一套能适用于不同素质的职工和不同环境的通用方法，应当随机应变，因人而异。
从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术，主要有四个方面：
1、 经营目标调适法。每个职工都是为了实现具体的目标而来到企
业的，如何用企业发展的总体目标把所有的职工组织起来，是
一种很重要的技巧。目标既是职工共同奋斗的方向，也是有效协调人际关系的出发点。
2、 制度规则调适法。中国有句古语，没有规矩不能成方圆。建立
健全企业内部各种生产技术标准、流程、和经营管理制度，使领导和职工都能依照规章制度进行自我约束、自我调整，减少职工之间的摩擦和冲突。
3、 心理冲突调适法。尽管目标、制度对调适职工之间的关系有重
要的作用，但职工之间的心理冲突对人际关系的影响往往是看不见，摸不着的，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须注意职工心理的调适艺术。
4、 正确利用隐性组织的润滑作用。在企业中，职工因为理念、爱
好、情趣、态度等等的趋同，或者因为是老上下级、老同学、老乡亲、老朋友，往往容易形成某些没有组织目标的隐性组织，国外称它们为非正式组织。在这些隐性组织中职工之间倾诉衷肠，交流看法，不受约束，具有一定的吸引力和凝聚力。尤其是在正式组织目标不集中，机构庞大，人心涣散，效益不好的格局下，隐性组织往往会成为职工聚集的场所。隐性组织在疏通人际关系，贯彻企业目标等方面，有可利用之处。
5、 随机处事技巧法。有人说，作为一个企业的管理者，要有随机
处事的技巧。处理事情既要积极又要稳妥，有利于正确调适领导者与职工、管理者与职工之间的关系。
（1） 转移法。当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处
理而是先搁一搁，去处理其他问题。从表面看，这种方法似乎有悖常理，不可思议，其实这并不是真的不管，而是通过处理其他事情去寻找撞击力，使问题得以解
企业人际关系处理 决。（2） 不为法。不为法与转移法不同。转移法可以说是“明不管暗管”，
而不为法则是真正的不管。时上有许多事情，不去管它它会自生自灭，反之越去管它，则会变得越麻烦。比如日常工作和生活中，常会有一些捕风捉影的留言，你若介意，则麻烦缠身；若以“身正不怕影子斜”的坦然心理去面对，时间和事实就会证明一切。
（3） 换位法。凡正面难以处理的的问题，领导者不妨灵活实时地运
用“逆向思
（4） 缓冲法。缓冲法也称弹性法。领导者要像铁匠打铁一样，善于
掌握火候，当钢铁没有烧到一定程度时，是不能锻打的。相反，许多事情急切地去处理会适得其反，收不到好的效果。因此，领导者应学会以柔克刚，以静制动，先“降温”，然后再去疏导处理，效果会更好。
（5） 糊涂法。领导者在处理事情时，有时表现得糊涂一点，也是必
要的。“大事精明，小事糊涂”，实际上是领导者意志坚定性和原则性的深层体现。
（6） 模糊法。现实生活中，许多问题的界限是不清晰的，甚至会很
模糊，你越精明，处理越难，而模糊一点，反而易于处理，甚至会产生意想不到的好效果。
