营销渠道建设的论文(最新3篇)

营销渠道建设的论文 篇一

近年来，随着互联网的发展和消费者购买行为的变化，营销渠道建设变得越来越重要。营销渠道建设是指企业为了更好地将产品或服务传递给最终消费者而进行的一系列活动。本文将从渠道设计、渠道管理和渠道创新三个方面进行探讨。

首先，渠道设计是营销渠道建设的基础。一个良好的渠道设计可以提高产品的销售效率和市场占有率。渠道设计包括渠道选择、渠道长度、渠道宽度和渠道层次等方面。渠道选择是指企业选择直销、代理商、经销商或电商等不同的销售渠道。渠道长度是指从生产商到最终消费者之间的中间环节数量。渠道宽度是指在一个渠道中有多少个销售层面。渠道层次是指在渠道中不同层面的关系和作用。通过合理的渠道设计，企业可以更好地控制市场，提高销售业绩。

其次，渠道管理是营销渠道建设的重要环节。渠道管理包括渠道招商、渠道培训、渠道激励和渠道评估等方面。渠道招商是指企业通过招募合适的渠道伙伴来扩大销售网络。渠道培训是指企业对渠道伙伴进行产品知识、销售技巧等方面的培训。渠道激励是指企业通过奖励和激励措施来激发渠道伙伴的积极性。渠道评估是指对渠道伙伴的绩效进行定期评估和反馈。通过有效的渠道管理，企业可以建立稳定的销售渠道，提高销售效率。

最后，渠道创新是营销渠道建设的关键。随着消费者需求的不断变化和竞争环境的日益激烈，企业需要不断创新渠道模式来满足市场需求。渠道创新包括线上线下融合、社交媒体营销和智能化渠道等方面。线上线下融合是指企业将线上销售和线下实体店相结合，提供无缝的购物体验。社交媒体营销是指企业利用社交媒体平台进行品牌宣传和销售推广。智能化渠道是指通过物联网、大数据和人工智能等技术手段来提升渠道效率和用户体验。通过渠道创新，企业可以在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

综上所述，营销渠道建设是企业提高销售业绩和市场竞争力的关键。在渠道设计、渠道管理和渠道创新三个方面进行科学的规划和实施，可以帮助企业建立稳定的销售渠道，提高销售效率，满足消费者需求，实现可持续发展。

(字数：606)

营销渠道建设的论文 篇二

随着市场竞争的加剧和消费者对个性化需求的不断增长，企业需要不断完善和创新营销渠道，以提高销售效率和满足消费者需求。本文将从多渠道营销、跨境电商和新零售三个方面进行论述。

首先，多渠道营销是营销渠道建设的重要策略之一。多渠道营销是指企业通过多种销售渠道，如直销、代理商、经销商、电商等，以更好地覆盖不同消费者群体和满足不同消费者需求。多渠道营销可以提高产品的市场覆盖率和销售渠道的多样性，增加销售机会和销售额。同时，多渠道营销还可以降低企业的市场风险，减少对单一渠道的依赖。通过合理规划和组织多渠道营销，企业可以更好地适应市场变化和消费者需求。

其次，跨境电商是营销渠道建设的新趋势。随着全球化的发展和互联网的普及，跨境电商成为企业拓展国际市场的重要途径。跨境电商可以帮助企业打破地域限制，开拓海外市场，实现全球化经营。通过跨境电商，企业可以将产品推广到世界各地，吸引更多国际消费者。同时，跨境电商还可以提供更便捷的购物体验和更多的产品选择，满足消费者对进口商品的需求。在跨境电商的发展中，企业需要关注国际物流、支付方式和文化差异等问题，以提供更好的购物体验和售后服务。

最后，新零售是营销渠道建设的创新模式。新零售是指传统零售与互联网技术的融合，通过线上线下融合、数据驱动和智能化技术等手段，提供更便捷、个性化和智能化的购物体验。新零售可以帮助企业提高销售效率、降低成本和提升用户体验。通过新零售，企业可以实现库存和供应链的优化，提高商品周转率和资金利用效率。同时，新零售还可以通过大数据分析和人工智能技术，精准推送产品和个性化推荐，提高销售转化率和用户忠诚度。

综上所述，营销渠道建设是企业提高销售效率和满足消费者需求的关键。通过多渠道营销、跨境电商和新零售等方式，企业可以拓展销售网络，开拓海内外市场，提供更便捷、个性化和智能化的购物体验，实现可持续发展。

(字数：611)

营销渠道建设的论文 篇三

营销渠道建设的论文

　　科特勒先生定义营销渠道(marketingchannels)为:“促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织”。渠道的功能无外是将产品或服务传递到消费者手中,同时为企业带来增值。渠道模式建立要符合天时、地利、人和等多种因素,要与企业战略、企业文化、市场细分等严密地结合起来,才能形成真正的核心竞争力。

　　运营商现有社会分销渠道状况

　　中国电信根据自身特点于2002年底启动以“大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制、10000号客服中心制”四个主渠道为核心的营销服务体系建设。目前社会分销渠道没有作为主渠道来建设,但它却是未来发展移动业务的一个重要营销渠道。中国电信社会分销渠道的劣势主要是:分销点少且多数以卡类业务为主,不具备“机卡一体销售”的优势,基本没有移动业务销售的经验;管理分销商的经验欠缺,渠道控制力弱;渠道不够扁平,有较多的中间层次;与分销商的关系不密切;现有两大移动运营商控制了主要的移动业务分销渠道。

　　社会分销渠道是移动运营商目前最重要的营销渠道,占所有营销渠道销售份额的比例最大。在移动的大发展时期,它为移动业务的迅速扩张立下了汗马功劳了。

　　从移动运营商的角度看,分销商是移动业务发展贡献最大的“藩镇”。而大多数这些同时销售终端的分销商主要收入不是来自代办的移动业务,所以本着“两害相权取其轻”的原则,以运营商价格体系为代价换取更多的终端促销则是必然的选择。作为一些类似烟摊、报亭、杂货店等销量不大的分销商(小直供点)更视移动业务为附庸产品,尤其当两大寡头运营商激烈竞争的时候,这些分销商更是毫无忠诚度可言。而已经成为运营商在业务发展重要支柱的那些诸侯(一级分销商),现在不仅成为运营商贴近市场的一个隔层,更是拥兵自重时常与“天子”叫板,其实他们就是囤积了一部份资源而又控制了下层渠道的批发商。内耗、返利用来打价格战、为获得返利而鼓动用户转网、忠诚度低、窜货、损害运行商形象、分销商“小多杂”且过于集中等等现象都是社会分销渠道亟待解决的问题。

　　目前,在运营商渠道建设和管理中存在一个误区,把渠道的作用主要定位于增量和发展上,而增收和增值的功能略显不足。或者说,只是把渠道当作业务发展的一个平台。很少关注如何利用这个平台提高原有用户的APRU值;如何利用这个平台感知市场需求;如何利用这个平台维持客户关系。

　　中国电信3G营销社会分销渠道策略的建议

　　3G的发展在中国已呈现不可逆转之势,中国电信虽然通过小灵通的营销取得了许多关于移动产品的营销渠道经验,并且具有独步天下的固定电话营销渠道,但面对犹抱琵琶半遮面的3G,其营销渠道还尚显不足需要进一步的调整和变革。

　　鉴于电信行业务具有规模经济性和范围经济性的特点,中国电信作为移动市场的后入者,初期必然需要采取大规模放号、迅速扩大市场占有率的战略。待市场规模稳定后,提高APRU值是下一步的战略重点,此时需要重新改造社会分销渠道,完成渠道功能以“放号”为主到以“增值”为主的转变。尤其对于以高速、大流量信息为特色的3G来说,这种转变尤为重要。依托中国电信社会分销渠道的劣势和未来可能的营销战略,建议在建设和改造社会分销渠道上考虑以下策略。

　　第一步,在初期采取各种方式迅速扩大分销商的数量。

　　目的在于迅速占领市场,保持用户量的大幅度提升。宝洁公司在1993年营销渠道转型期,借助“寻找分销商”的竞赛活动,短期内使分销商得到迅速扩张。中国电信也可采取类似方法扩大分销商规模,并可以考虑从以下途径获取分销商:现有电信业务分销商,移动业务分销商,众多的SP,烟摊、报亭等小零售店,具有连锁性质的企业(银行、邮政等)。

　　一年后在按照分销商业绩、忠诚度、战略要求等评价标准,从中挑选一批分销商作为长期合作伙伴。在这一点上,宝洁公司在1993-1998年期间的发展经历会给我们一些启示。鉴于分销商数目庞大、竞争激烈、窜货严重、生意规模小、利润极低,1999年宝洁公司对现有分销商重新识别和定位,从中选出了三分之一有实力并有较高忠诚度的分销商重点培养,并中止了与其它分销商的合作。当然,宝洁公司也付出了沉重的代价。而这些问题恰恰是现在移动运营商所面临的困惑,也是未来中国电信分销渠道无法回避的难题。毕竟“鱼和熊掌不可得兼”,市场占有率的提高和经销商的规模控制在一定条件下是难以调和的矛盾,所以在分销商的选择上必须要分阶段的吐故纳新。

　　当市场份额趋于稳定、用户净增长率保持较低水平的时候,需要重新识别和定位渠道。根据国外移动运营企业发展经历和中国移动近期主营业务收入结构变化(见下图)情况来看,当用户净增长率较低时,APRU会呈现下降趋势,此时会出现增量不增收的现象。

　　而新业务的推广应用是保持APRU和主营业务收入值稳定的有效手段。通过调查发现40%以上用户都感兴趣的增值业务是:移动钱包、视频邮件、在线支付、无线局域网、家电遥控等。初期大发展时期中的那些经销商能分销这些业务的可能是凤毛麟角。主要原因是这些功能属于增值服务而非注册性的入网服务,它们与手机终端的销售关联不大,很难引起分销商的兴趣;分销商素质和专业知识有限,要全部了解如此之多而有相对复杂的业务,需要很大的培训成本;营业厅、网上增值产品超市、用户手机上网自选等方式比分销商有更大的优势。

　　第二步,选择一部分优秀的分销商,帮助他们完成从入网服务到增值服务的转型,发展成中国电信的战略合作伙伴。

　　为了保证这些分销商能够获得足够的利润,需要重新定位他们的业务范围。在这一点上,宝洁公司依然是成功的典范,1999年宝洁公司为提供了分销商多种转型方案,如:为中小零售商和批发市场补货赚取差价;以仓储或运输为主转变成物流中心;为下级客户提供咨询或其它服务。经销商在完成新的职能转变后实现了销量和利润的双丰收。中国电信的分销商转型后的职能应该涵盖以下几个方面:增值业务和套餐的分销、移动市场需求的调研、为零售商补货和业务培训等。从长远意义来看,可选择一些实力雄厚、发展潜力较大的分销商以虚拟运营商的方式让其分销中国电信的业务,这样更能建立长久的战略合作关系,江西的“鸿联九五”的经验可以借鉴。

　　在与分销商合作中,宝洁公司有一些值得称道的理念和方法。宝洁公司的分销商在经营宝洁产品的同时也销售其它公司的产品。宝洁公司并不是仅仅采取制裁和中止合同等强硬手段,而是让分销商了解自己的目标、战略、产品信息,以共赢为理念说服分销商停止不利于共赢的做法。也就是说只要能实现共赢,宝洁公司可以接受经销商经营多种产品。OGSM、生意回顾、ROI分析是宝洁公司与分销商真诚合作的体现。OGSM沟通的目的是为了让宝洁公司和分销商互相了解双方目标下一年度目标,并在具体行动计划上达成统一。每月或季度宝洁公司和分销商通过生意回顾寻找双方合作的`新机会、去除合作中的障碍,对下一步计划达成新的共识。利润是所有企业生存的基础,宝洁公司的分销商也不例外,不同的分销商会有不同的利润,只有保证分销商有足够的利润所有的合作才能成为现实。宝洁公司定期与分销商分析投资回报率,使分销商消除疑虑,保持对宝洁公司产品的信心。宝洁公司通过坦诚不公的沟通、定期的纠偏和ROI分析使双方长期合作变成了现实。这些理念和方法会对中国电信与经销商的合作将大有益处。

　　目前,移动运营商会定期返还一定利润给经销商作为产品分销的奖励。而分销商往往借此而变相降价,从而导致整个价格体系混乱,既影响运营商的形象,又造成运营商制定的政策难以落到实处。对于这种情况,宝洁公司不直接付返利给分销商,而是建立BDF(分销商基金)。BDF由宝洁公司控制,按照宝洁公司和分销商共同形成的计划使用。分销基金主要用于分销商销售代表的工资和差旅费,分销商的促销活动,分销商的交际费用。这种做法实现了专款专用,稳定了宝洁公司的市场价格体系,便于宝洁公司的客户经理更加了解市场变化,提高了促销费用的运作效率。

　　第三步,结合自办渠道的特点与时俱进,创造新的社会分销渠道模式。

　　2G时代是以语音为主,所以分销渠道是以销售号卡为主。而3G是以高速和大流量的数据业务为主,所以社会分销渠道应随应用范围的扩展而变化。在大客户渠道中,与银行、超市、运输公司和保安公司等共建互为增值渠道;与分销商合作建设合作营业渠道;其他社会营销渠道融合(如和安利的直销队伍合作)建设人际网传播渠道。

　　以上对中国电信社会分销渠道的分析也只是抛砖引玉,其实还有很多渠道模式需要在实践中去摸索。