工作改善措施有哪些方面
工作改善措施有哪些方面
说明：以下内容仅以本人视角出发，仅是就事论事不刻意针对某个人，但因本人职级、阅历、专业所限，或有不当之处，亦或言辞犀利，但无论正反，亦可启思，诚望供鉴。
一、需要改善的地方
1、战略规划不清晰，发展方向不明确，员工不了解。
公司的长远发展战略是什么？是继续做单一产品，还是走多元化发展道路？老板的思路是什么？是“安于现状”还是要寻求做大做强？可能很多员工都不清楚。战略不明确，工作起来迷茫，缺乏战斗力和激情，不知道“为谁而战”。
公司从创立之初发展到现在的规模，企业的命运、老板的命运和员工的命运已经相互结合，此时公司的兴衰就不只是老板的事，它是全体员工共同的事业，特别对于那些一开始就跟随老板打天下的老员工而言，意义尤为重要。还有一些真正关心公司发展的员工，也想要了解公司的发展规划。老员工、忠诚员工都已经自觉的把自己的未来与公司的发展绑定，“一荣俱荣，一损俱损”，他需要有足够的信心和明确的奋斗方向。本着对员工负责，公司应该正视这种关切，尊重员工对公司的这份感情。
公司高层可能已经有一定的战略设想，但还需要完善以求更科学更合理更严谨。我们可以做到的就是：好好经营好好规划，把发展战略公之于众，并号召全体员工行动起来。
2、企业文化建设必须重视，将前期积淀归纳整理，提出经营理念，形成核心价值观。
我们公司是一个什么样的公司？经营理念是什么？核心价值观是什么？
回答起来一言难尽，天南海北一番还不知道云里雾里。特别在跟客户交谈以及对外宣传时很是尴尬。以前在申报高新技术企业、技术中心等项目写企业简介时，感觉一下子无法用语言来概括公司。
总经办经常招聘新员工，曾经有前来面试的人在谈及进入公司的第一感觉时说我们公司缺乏一种活力。这是企业文化建设滞后的一种表现。
3、人力资源管理工作有待完善，把人力资源管理做全做细做专，以有利于人才的培养。
①人力资源的管理人员配置偏少，导致因精力不够无法开展培训、绩效考核等工作。
目前仅2人，其中1人还身兼数职无暇他顾，另1人则知识做些招聘、保险、合同、档案等基础性工作。其他工作则未有效开展。人力资源管理主要包括人力资源规划、招聘、培训与开发、薪酬、绩效管理、劳动关系管理等6大板块，每一块都显得非常重要，只有把这几方面都抓起来才是一个完善的人力资源管理体系，而以公司目前400余名员工加上几个分厂的规模来看，显然人力资源管理方面的人手不够。
②缺乏合理的人力资源规划，不重视人才队伍的梯队培养，以致出现人才断层。
公司现在有这样一种情况：一方面，需要一些年富力强肯负责有能力的人担当重任，但却感觉无人可用而不得不倚重高龄员工；另一方面，一些员工满怀激情，渴望被重用以施展能力，但却苦等不到，所以失去耐心来个“孔雀东南飞”。
这实际上是人力资源规划的问题。做人力资源管理，绝不只是招招人、算算工资、办理保险这么简单。人力资源管理的根本目的，是做一个伯乐为公司相“好马”，同时把内部有潜力的马、“病马”转化为“好马”，并储备一些“好马”。如何相“马”如何转化“马”则需要作专业的规划。同时使司的需求和员工的期望产生交集，各取所需实现自我。
因为缺乏合理规划，公司无法及时启用有价值的员工，而员工也看不到自己的发展空间而辞职，这也是公司里一些新员工离职率高的原因之一。
③缺乏可靠的招聘渠道和有效的招聘手段。
需要人时，只通过招聘网站、一些现场招聘会突击招人，这只适用于一般员工的招募。但对于高端人才、急需人才的招募，我们还得另辟佳径。
④不重视培训。
新员工入职培训、安全培训、职业技能培训、管理艺术等等培训都没有开展。
没有培训，就不能形成主动学习提高的文化氛围，无法员工的个人思想将转化成统一的目标、理想、信念，老板和员工无法心连心，无法形成团队凝聚力。所以现在部分员工思想消极、成天抱怨不公、发牢骚说公司不好等等。培训，可以在一定程度上阻止一些消极因素的弥漫。
⑤不重视绩效管理，缺乏有效的绩效考核。
不讲绩效就会人浮于事、敷衍塞责、产生很多“混世魔王”。很多员工坐在办公室，把大多数空闲时间用来聊天、上网、玩游戏等，至于工作进度如何、工作质量如何则不细究，遇到问题浅尝则止，不愿意一反
⑥薪酬制度比较僵化，没有发挥激励作用。
员工肯定非常关注自己的工资待遇，这是一个十分现实的问题。很多员工总是私下抱怨工资低因此工作没有积极性。诚然，工资高低有很多现实因素影响，加不加工资也得由老板决定。但我们不能不倾听他们的声音，不能不关注一些客观情况，从而采取一些变通措施。
首先，物价上涨导致生活成本增加，由此引来劳工队伍的一片“涨”声，一些有实力的企业也顺势而动赢得了民心。公司一些员工难免也蠢蠢欲动，强烈寄望于加薪或考虑跳槽。其次，随着公司发展态势越来越好，员工也期望享受发展带来的好处，他们认为“付出总该有回报”，并希望因此增强身为****人的优越感。第三，对于一些优秀员工来说，他希望自己的努力获得公司的认可，加薪就被他们视为最好的认可方式，若得到一定程度上的满足，则因此满怀激情更加努力。反之，则会消极失望。第四，受行情影响，一些人才对于工资的要求比较高。若按公司现在的薪资水平，恐怕很难招到合适的人才。第五，一些老员工自视劳苦功高，有想要加工资的强烈愿望。
4、内部氛围有待优化，领导与员工的距离有待拉近，员工思想消极工作缺乏主动性责任心，对公司的认同感和忠诚度逐渐减弱。
底下经常可以听到员工抱怨工资低、领导不关心员工、处事不公、员工意见不被重视；由于沟通互动少，领导者和员工之间存在距离。大家你干你的我做我的，至于你说什么要什么没人来理会。员工感觉不被尊重，对公司的认同感和忠诚度逐渐减弱。
当然可能有些员工情绪太主观化，但确实我们也存在工作不到位的地方。身为领导者，特别是部门领导，不能只抓纯粹的业务工作而忽略对员工的思想管理。我们不能把自己的职责简单化，理所当然的认为我只该做一些基础性的纯粹性的业务工作而不用管其他，这种意识的误区应该消除。若按这种理论来推，那交警就应该只抓违章开罚单，而不管宣传教育。
5、没有现代企业管理理念，缺乏主动学习的氛围，思想因循守旧，不太愿意接受新事物。
公司现在有一种现象：就是很多员工不论是基层的还是领导层的，思想比较守旧没有变通的灵活性，缺乏学习的主动性，抵触新事物不太愿意接受新理念新模式，对公司原来的一些模式习以为常视为理所当然，缺乏改善提高的主动性，不管旧东西是否适合现在，总是“咬定青山不放松”，如果公司要推行新的管理模式，就觉得是麻烦，表面应付背后抵触，但又不得不被动接受，可效果却大打折扣。
事物总是不断发展变化的，人的思想观念必须与之同步，即“与时俱进”。公司大了，客户变了，经济形势不一样了，员工的素质不同以往了，都需要我们“与时俱进”变通手段改变思想。比如以前不太关注环保，但现在企业必须承担环保的责任，客户和消费者对环保的要求也越来越高，如果我们不搞ISO14001认证，不推行环境管理，可能今后就会失去，虽然我们已经获得认证，但很多人并没有真正重视，没有把环保当成是自己的义务和理应承担的社会责任。
6、组织机构的设置有待改善，管理职责需要进一步的理清明确化。
公司现在有成都总部、成都工厂、苏州工厂、新疆工厂、河北工厂几大板块，几大板块各自分散在管理工作中各成体系，在平常的营运中难免有一些脱节沟通不畅的地方。
因此有必要按集团公司的模式来考虑改善组织机构，将几大板块有效的整合起来，形成以总部为核心的统一体，使各个板块和各机构的职责更清晰更明确，配合更紧密，管理更有效，执行力更有保障。
7、财务预算制度必须建立。
公司现在的很多花费都没有预算。这非常不利于成本控制。没有预算，就意味着操作的随意性，花费的多少也就充满不确定性，不排除养成浪费的习惯。如果有年度预算，大多数重要项目的花费均保持在可控的范围内，则财务的资金安排就可以有计划性，预防资金困难；同时，建立预算制度，也可以让决策层预先掌握公司的成本支出，便于决策。很多公司都有年度销管费用预算，在实际的工作中也确实起到了很好的调控效果。
8、效率意识不强，执行力有待提高。
有时候要开展某项工作，推动起来很累很烦，由于懒散拖延敷衍的原因，导致工作不能如期完成，从而影响工作计划。由于效率意识不强而影响执行力，要付出很多精力成本时间成本沟通成本。
9、员工队伍的年龄结构、文化背景、职业素养等需要关注。
应该从人力资源的角度予以关注平衡。这里只是一种直观感觉，只是指出这种现象建议关注。
10、沟通机制有待健全。
公司目前的员工沟通平台较少，不利于高层了解员工们的思想动向、征集合理化建议、引导员工的思想情绪等。
11、工作安排的计划性有待提高。
公司去年底至今年上半年先后经历了高新技术企业认定、技术中心认定、ISO14001认证、WNC和SA审核，工作比较多，而且其中的一些集中在一起，使得各部门的工作比较忙乱。
12、产品科技含量不高，利润增长空间不大。
公司现在的**产品已经没有太高的科技含量，品牌优势也不十分明显，利润增长依赖于提高销量而不是产品本身的含金量。能否开辟新的研发方向，实现利润的高额增长？这个需要专业人员来回答。此处只是表达一个关切。
二、改善建议
1、公司战略规划方面：
①老板树立企业家的胸怀和眼光，建立做“大企业、大事业”的气魄和信心，进行大手笔规划，寻求与实力强大管理规范的企业（不论国内还是国外）合作。
②确立战略发展方向和工作目标，以此指导生产经营。
③品牌定位战略：享誉全球销量第一。
④战略目标：产品做好→质量做精→技术做强→规模做大。
⑤科技战略：
**科技的先驱者、**行业的引导者。
抢抓先机，发展前沿技术，占领科技制高点，延伸关联产品。
比如，中国正在稳步推进北斗卫星导航系统的建设，我们可不可以往这个导航产业方向延伸？
⑥企业战略广告语：走进千家万户，生活与时代同步！
⑦以市场为导向，实行订单化生产，做到零库存。
⑧研究现有产品的发展空间还有多大，市场寿命还有多长？
⑨产品的微型化、便携化、安全化、功能扩大化是不是都是可以考虑改善的？
⑩公司已经完成资本积累，在稳定现有产品的基础上，是不是可以考虑另辟蹊径，经营一些跨行业利润高的项目。“东方不亮西方亮”嘛。
以上只是一种陈述一种多维的思考方式，本人对于天线并不专业。
战略规划是一个攸关公司命运的重要工作，还得需要公司高层综合各方面的因素确立，确立之后以决议的形式进行公布，以表明公司今后的工作方向，起到引导各部门和各位员工工作的作用。
2、企业文化建设方面：
企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的共同理想、共同信念、共同价值观、共同行为准则，是本企业区别于他企业的根本特征，是企业发展的驱动力，是企业取得成功的必要条件。文化也是竞争力，企业文化之于公司犹如灵魂之于人，缺乏企业文化就缺乏本企业的核心竞争力、缺乏企业的“精气神”。不重视企业文化的建设，在公司里可能造成全体员工的精神空白，弥漫“不敬业、不负责任、不提忠诚、不讲奉献、没有激情、无所作为、怨天尤人”的风气，员工可能会对公司漠不关心，公司也无法形成凝聚力统领全军。
树立“文化兴企、文化留人、文化优势”的建设理念。公司10多年的发展已经形成了一套有自己特色的东西，从管理制度、管理理念、生产销售、质量等方面肯定都有一定的积淀。我们需要有“企业文化”这一鲜明概念，把以前的东西加以归纳整理，形成一套精炼独特的文化体系，再进行宣贯，让员工有一个清晰完整的概念，植根于员工心中。现阶段主要从以下几方面入手，逐步推进逐步深化。
①管理统一：实施集团化运作，各部门各工厂执行统一的管理规范，组织机构进行整合统一，裁撤冗余部门，重整和精化企业流程减少中间环节。整合管理制度，编制《员工手册》。
②公司没有真正的LOGO，目前所使用的“****”只是公司的注册商标，其外形呈四方形，色彩太深重，不太适合作为LOGO使用。新LOGO的设计应体现包容、活力、创新、特色。重新考虑一种清新柔和的公司标志性色彩。
③形象统一：各地悬挂统一的公司旗帜，使用统一的LOGO，员工着装统一，办公室、办公家具的风格统一，各地使用的宣传册应统一设计。
④树立社会责任意识，组织员工积极参与救灾、捐款、助学、拥军、环保活动、社会义工活动、献血等活动，将公司所进行的各项社会活动整理编订成册，予以发布宣传。
⑤公司经营理念：诚信守法、管理科学、技术先进、持续创新、最佳品质、合作共赢。
⑥核心价值观：员工为本、客户至上、诚信务实、乐于奉献、积极向上。
⑦沟通与交流：员工大会、部门例会、座谈、总经理信箱、员工活动、经常到一线岗位看望工人等。
⑧宣传教育：通过宣传专栏、培训讲座、内部报刊、网站等宣传公司的价值理念。
3、人力资源方面：
①人员配置：设人事主管一名，下设招聘培训专员、绩效关系专员。整个人力资源管理暂设三名工作人员，加上总经办主任的支持，从目前的情况来看是可行的。
②人力资源规划：从人力资源管理制度、岗位说明书、人力成本预算、人员编制、招培计划、员工职业规划、岗位能力测评、薪酬设计等方面入手，编制员工职级表，核定工资等级、职务工资等。具体的需要另行构思相关方案。
③招聘方面：
完善招聘渠道：内部晋升机制；内部竞聘；员工介绍；现场招聘；报纸广告；人才网；与职业学校、高等院校、中介机构、猎头公司等进行合作等。
还需要考虑员工的职业规划、岗位分析等。
④培训方面：
培训是公司获得高素质人才的途径之一。通过培训，可以开发内部员工的潜能，提高其专业技能与综合素质，最大限度的调动工作积极性，提高工作效率和工作质量。
用培训的方式来灌输企业文化、价值观、宣传规章制度、法律知识，树立共同做事的行为规范，使员工能够自觉地遵从执行，形成良好的工作氛围，增强工作满意度和成就感，为公司建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基矗
用培训来帮助员工成长提高，是公司给员工的福利，会让员工对公司心怀感恩保持忠诚。
用培训来灌输新理念、新方法、新事物，可以升华领导者的管理思想，帮助其提高管理水平，减少抵触情绪，增强执行力，提高效率。中层干部是公司的中坚力量，执行到不到位、效率高不高，他们起关键作用，赢在中层，中层干部更需要培训。
可以从从培训制度、培训需求、新员工入职培训、安全培训、职业技能培训、管理理念、拓展训练、中层干部领导艺术等等方面开展，具体的需要另行构思相关方案。
需要注意三点：一是领导重视带头参与；二是培训效果评价；三是培训后的改善跟踪。
培训可以通过内训和外训的方式进行。内训针对新员工入职培训、基础安全教育、熟练技工对新工人的技能帮培、一些基本的工作流程和办公软件的运用培训、员工手册和管理制度学习、内部管理思想交流。外培主要针对技术人员、财务人员、中层干部思想理念塑造、内审员培训、高层管理研习班等方面。还可以邀请公司法律顾问宣讲一些法律常识、消防队宣讲消防安全、交警队宣讲交通安全等等。
可以从内部培养内培讲师，选择一些部门领导、业务骨干、知识面宽的员工作为讲师，每培训一场给予一笔鼓励性的授课费，以提高积极性。
⑤绩效考核方面：
绩效是公司经营管理的核心，绩效就是效率，绩效就是效益。绩效考核攸关公司的'战略目标能否实现，围绕公司战略规划设计绩效并实施考核，可以把各部门各员工的行动统一起来，分散的各种资源整合起来，使大家围绕“公司战略规划”这样一个中心团结一致的工作，消除一盘散沙、人浮于事的坏现象，从而保障公司战略目标顺利实现。实施绩效考核，可以营造公正、严谨、有效的工作氛围，激发员工的工作热情，达到激励先进鞭策后进的目的，增强公司的运行效率、最终使公司和员工实现双赢。绩效考核的设置必须合理才能做到考核有效。如果缺乏可操作性，就形同虚设，也就达不到考核的目的。不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果，反而会给管理工作带来不便。
根据公司的情况，可以先只针对重要项目进行绩效考核，根据实施效果再逐步延伸到对每个行政人员（包括车间主任）包括日常例行工作在内的全面绩效考核。绩效考核必须结合项目实际或员工实际先编制绩效合同，并在与员工沟通无异议的基础上签订合同，绩效考核的结果也应与员工充分进行绩效沟通，给予绩效考核奖金。
以办公室装修为例，从装修公司的比癣费用预算、装修合同的签订及合同内容的合规性、施工过程管理、验收决算等方面进行考核，考核部门为总经办，总经办主任承担20%的管理责任考核，项目负责人80%的管理责任考核，若有违规操作、费用超支又不能说明原因、施工质量问题等，则扣除相应的分数，事先规定分值。
⑥薪酬制度的改善：
结合员工的职位、级别、学历、技能、经验、实作能力等量身打造一套薪酬设计方案，员工的薪资待遇随员工的职位升迁及时作出相应调整，并根据市场行情、社会经济情况及公司的利润情况、员工的工龄制定一套年度调薪方案，使员工的薪酬福利更合理更能起到激励作用，让员工充满希望，明白付出总会有回报的。每年调薪涉及到的员工数量规定一个比例，调薪的幅度予以明确，各部门的调薪人员可由部门领导推荐，但必须在调薪之前要进行考核，考核不过关者则不予调薪。另外，也可以通过调整年底奖金、先进员工评选给予奖励的方式来变通解决加薪的压力。调薪首先考虑的是一些优秀的员工。要让员工明白，加薪的唯一途径就是好好工作。
另外，完善员工的福利待遇，也可以起到转移加薪注意力的效果。偶尔的花费总比经常项目的常态开支节约成本，通过一些花费不多而又完善的福利，可以令员工产生身为公司员工的优越感，从而可能降低对工资的期望值。可以制定福利制度，规定部门活动经费、明确年度旅游计划、年度体检等福利安排。
4、内部氛围优化：
可以实施主动的良性干预手段，消除隔膜、不满、抵触、排斥、猜忌、背后议论等现象。良性干预手段的手段有：领导与员工一对一的交流、亲临一线视察、工作上的关切与支持、员工意见的及时回复、领导积极参与员工活动等等。有时候就是领导不经意间的一句关怀和鼓励，都可能让员工激动和感激，怕就怕在我们的领导干部平时在工作中只有高调施压、推脱责任、严厉训斥、十分漠视。
员工的岗位职级决定了他们看问题的出发点多是站在自己的角度。所以他们究竟应该是一只温顺听话的绵羊还是一头桀骜不驯的初生牛犊并不重要，换句话说他们即便有些过激言论也是可以理解的。关键是我们的领导者，在平时的管理工作中究竟能在多大程度上主动去做一些良性的干预和引导，及时的导航纠偏，消除员工对公司的一些误解或及时避免矛盾激化。我们要有肚量去包容员工的情绪化，但同时我们也得有正确的疏导手段。引导员工朝着有利于实现公司整体工作目标的方向去而不是对立排斥，永远都是领导者的职责。如果不能做到这一点，那这个领导者最多只能叫做业务好手，而非能担当领导职责。
5、管理理念和管理手段的改造：
倡导建立学习型企业，高层支持并经常参与学习讨论。
通过培训和考核的方式，来改造领导的习惯思维。目前有些中层干部本身认识就有些局限而又很少参加培训，所以其思维方式、管理方式都需要更新。
6、组织机构的设置改善：
①建立集团化运作的组织机构，重新确定各部门的层级，确定各工厂及其领导人员在组织里的级别层次，将各地总经办、采购部、计划部、品管部、财务部、技术部等整合起来，实施集团垂直领导。这样做的好处是可以精简机构，缩减人员，节约成本，提高效率。
②精简并形成完善的组织机构，区分高层、一级部门、二级部门等层级，使流程更清晰，执行更简捷顺畅，防止各级别部门的业务错乱，尊重各级部门职权不提倡越级报告。
③重新核定员工职级，对主管级以上的管理层进行重新统一任命。
④公司目前的安全委员会、7S委员会、环境委员会流于形式，可以整合设立执行委员会，统一对安全生产、7S、环境进行管理，并履行对各部门执行的监督职责，加强执行力。
7、财务预算制度建立：
各部门在每年末编制本部门的费用预算，总经办汇总交财务部审核，最后召开由总经理和各部门参加的年度预算会议，予以讨论，通过后发往各部门执行。在编制部门费用预算时，应本着能省就省的原则，部门领导应砍掉那些可有可无的项目，进行不准杜撰项目或者夸大费用。在执行中，对于非预算内的项目不予批准，因部门漏报的追究部门领导失误的责任，确有“可预见的计划外”项目产生，比如临时决策，则另打报告批准后进行。
8、执行力提高可以尝试从项目绩效考核、培训抓起，公司高层的关注和参与本身也是一种积极因素。
9、员工队伍建设：应该从人力资源的角度予以关注平衡。我这里只是一种直观感觉，只是指出现象建议关注。
10、沟通机制健全：员工大会、部门例会、座谈、总经理信箱、员工活动、亲临一线视察、内部报刊、内部网站等都是一种沟通方式。关键是必须有人专门来关注，认真对待，而不是流于形式，做做样子。
11、工作安排的计划性：工作安排应该考虑前瞻性。可以在年末对来年的工作安排进行征询，对于一些需要进行的重要工作进行计划性安排，制定计划表，列明进行时间、进度、责任人，保持工作的条理性。
12、公司的产品科技含量不高，利润增长空间不大。可以根据前面的战略规划来予以考虑。
13、员工对目前的食堂伙食不满意。
食堂自负盈亏，原料采购、6个工作人员的工资和其他费用支出都需要在食堂的营收里列支，现在物价又比较高，所以食堂要维持收支平衡确实很难，只好从菜品份量和材质上能抠则抠。是否可以改变食堂的经营方式，食堂人员工资由公司补贴？若按此操作，公司每个月将要支出大约7000元的工资，但相比像其他公司那样直接向员工发放餐补的方式要节约成本些。当然这个方案涉及成本增加，需要领导好好斟酌。
14、公司今年以来接受了好几次审核，每次审核都会暴露很多问题，有些则是重复性的问题曝光。说明一些人没有认真对待，仅仅是应付，没有从审核中总结经验学会如何学习改善，审核完了就抛之脑后。环境审核、SA审核、WNC审核应该对我们的管理理念产生一些冲击，促使我们去改变去提高。可以对几次审核进行总结分析。
