案例分析步骤：
案例分析步骤：
无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。从善如登，从恶如崩。忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。非学无以广才，非志无以成学。案例分析步骤：1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失。问题的原因是：1． 职业道德2． 考核指标不健全3． 激励政策4． 信息非对称性（沟通）航空公司问题解决方法1． 收权（控制）2． 速度、质量和数量作为考评的标准3． 激励政策与考评标准挂钩2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：1． 广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做。2． 广告公司业务人员的谈判价格有问题。如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察 外在监督机制效果不好结果不可预期 外在激励机制效果不好自我监督自我激励（内在） 股权分配（外在）制度上：疑人（制度健全，无空可钻）心态上：信人3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的.人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间第一文库网的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论案例《格兰仕多元化战略》描述格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。回避规模不经济入。而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔·波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。克隆能否再次生效决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。我，我可以打你！）；（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：（1）居安思危，后生可畏！我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济（2）作出以攻为守的态势，回应美的！LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌。（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性。问题一（2）：以什么样的姿态进入？通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。3.2.3问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!!!A.具体分析一：SWOT分析法S （优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O （机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；
