咨询的计划书(精简3篇)
咨询的计划书 篇一：构建高效的企业咨询流程
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升自身的竞争力。而咨询作为一种有效的管理工具，可以帮助企业解决问题、优化流程、提升绩效，因此被越来越多的企业所重视。本文将提出一份咨询的计划书，旨在构建高效的企业咨询流程，以帮助企业更好地利用咨询资源，实现可持续发展。
一、目标与背景
企业咨询的目标是帮助企业解决问题、提升绩效、实现可持续发展。在当前的市场环境下，企业面临着诸多挑战，如市场竞争激烈、技术创新迅速、人才流动频繁等。因此，建立一个高效的咨询流程，对于企业提升竞争力、应对挑战至关重要。
二、咨询流程的构建
1.需求识别与规划阶段：企业首先需要明确自身的需求，并对咨询项目进行规划。这一阶段的关键是与企业内部各部门进行沟通，了解他们的需求和期望，从而确定咨询项目的具体目标和范围。
2.咨询项目的执行与监控阶段：在这一阶段，企业需要选择合适的咨询机构或咨询师，并与他们签订合同。咨询机构或咨询师将根据企业的需求，开展一系列的咨询活动，如数据收集、问题分析、方案设计等，并及时向企业汇报咨询进展。
3.咨询成果的实施与评估阶段：咨询项目结束后，企业需要将咨询成果转化为具体的行动计划，并组织相关部门进行实施。同时，企业还需制定一套评估指标，对咨询成果的实施效果进行监控与评估，以确保咨询的有效性和可持续发展。
三、资源配置与管理
企业咨询的成功离不开合理的资源配置与管理。在进行咨询项目规划时，企业需要根据需求和预算情况，选择合适的咨询机构或咨询师，并与其进行有效的合作。同时，企业还需建立起一支专业的咨询团队，负责协调和监督咨询项目的执行情况，确保项目按时、按质量完成。
四、风险管理与控制
在咨询过程中，风险管理与控制是非常重要的。企业需要对咨询项目进行全面的风险评估，并制定相应的控制措施。同时，企业还需与咨询机构或咨询师签订保密协议，确保咨询过程中的商业机密得到保护。
在总结上述内容的基础上，我们相信，通过构建高效的企业咨询流程，企业将能够更好地利用咨询资源，解决问题、优化流程、提升绩效，从而实现可持续发展。希望本计划书能够为企业咨询工作的开展提供一些参考和指导。
咨询的计划书 篇二：实施科学的人力资源咨询计划
随着企业竞争的日益激烈，人力资源的重要性逐渐凸显。而人力资源咨询作为一种科学的管理工具，可以帮助企业解决人力资源相关的问题，优化人力资源管理流程。本文将提出一份咨询的计划书，旨在实施科学的人力资源咨询计划，以助力企业提升绩效、实现可持续发展。
一、目标与背景
人力资源咨询的目标是帮助企业解决人力资源相关的问题，优化人力资源管理流程，提升员工绩效和满意度。在当前的经济环境下，企业面临着人才流失、员工激励、绩效评估等一系列挑战。因此，实施科学的人力资源咨询计划对于企业提升绩效、增强竞争力至关重要。
二、咨询计划的构建
1.需求识别与规划阶段：企业首先需要明确自身的人力资源需求，并进行咨询计划的规划。这一阶段的关键是与企业内部各部门进行沟通，了解他们对人力资源的期望和需求，从而确定咨询项目的具体目标和范围。
2.咨询项目的执行与监控阶段：在这一阶段，企业需要选择合适的人力资源咨询机构或咨询师，并与其签订合同。咨询机构或咨询师将根据企业的需求，开展一系列的咨询活动，如人力资源调研、制定人力资源管理方案等，并及时向企业汇报咨询进展。
3.咨询成果的实施与评估阶段：咨询项目结束后，企业需要将咨询成果转化为具体的行动计划，并组织相关部门进行实施。同时，企业还需制定一套评估指标，对咨询成果的实施效果进行监控与评估，以确保咨询的有效性和可持续发展。
三、资源配置与管理
人力资源咨询的成功离不开合理的资源配置与管理。在进行咨询项目规划时，企业需要根据需求和预算情况，选择合适的咨询机构或咨询师，并与其进行有效的合作。同时，企业还需建立起一支专业的人力资源团队，负责协调和监督咨询项目的执行情况，确保项目按时、按质量完成。
四、风险管理与控制
在咨询过程中，风险管理与控制是非常重要的。企业需要对咨询项目进行全面的风险评估，并制定相应的控制措施。同时，企业还需与咨询机构或咨询师签订保密协议，确保咨询过程中的商业机密得到保护。
在总结上述内容的基础上，我们相信，通过实施科学的人力资源咨询计划，企业将能够解决人力资源相关的问题，优化人力资源管理流程，提升员工绩效和满意度，从而实现可持续发展。希望本计划书能够为企业人力资源咨询工作的开展提供一些参考和指导。
咨询的计划书 篇三
咨询的计划书
篇一：咨询项目计划书
北京阳光协和建材有限公司
咨询项目建议书
北大纵横管理咨询公司
二零零四年十一月
声明
本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为北京阳光协和建材有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目 录
1. 项目理解和思路....................................................................................................... 1
1.1对关键问题与咨询需求的理解 .................................................................................... 1
1.2咨询工作开展思路 .............................................................................................. 4
2．工作计划.................................................................................................................. 6
2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段 ......................................................... 6
2.2 公司财务管理体系设计................................................................................................ 13
2.3方案实施辅导 .................................................................................................... 14
3. 项目实施计划 ....................................................................................................................... 15
4. 费用 ......................................................................................................................... 15
4.1项目费用 ............................................................................................................ 15
4.2其他费用 ............................................................................................................ 16
5. 北大纵横咨询案例简介......................................................................................... 16
5.1某公司连锁经营体系设计 ................................................................................ 16
5.2某零售公司连锁经营体系设计 ........................................................................ 17
6. 项目组织............................................................................................................. 21
7. 北大纵横管理咨询公司简介................................................................................. 23
7.1公司概况 ........................................................................................................................... 23
7.2工作原则 ............................................................................................................ 24
7.3纵横咨询经验 .................................................................................................... 25
7.4北大纵横优势 .................................................................................................................. 27
7.5北大纵横对咨询服务价值的认识 .................................................................... 29
8. 纵横项目领导小组成员背景................................................................................. 30
附件：公司营业执照.................................................................................................. 32
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1. 项目理解和思路
1.1对关键问题与咨询需求的理解
1.1.1关键问题
通过与北京阳光协和建材有限公司相关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素：
首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光协和建材有限公司经过十多年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体发展目标和方向，以保证我们今后的发展有的放矢。同时，我们必须明确自身现有资源和能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含企业在发展过程中的战略目标的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不同程度地影响着今后公司的战略定位和发展方向……。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。
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我们还没有形成一个清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。我们首先要清晰的就是我们自身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开自身的服务和管理体系建设，保证我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每一个模式都有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。其实，这与企业自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标？这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续发展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳定的扩张发展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。
其次，我们还没有一个成熟的连锁经营组织结构来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系主要解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效发展和持续盈利。另一方面，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保证连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责和流程，形成简
篇二：ISO9001咨询计划书
恒实质量技术服务有限公司
Helmsman Quality & Technology Services Co. Ltd.
ISO9001：2000质量认证咨询计划书
“技术”决定企业成败 “管理” 决定企业盈亏 从质量认证辅导到质量系统维持；从全面经营管理到现场合理改善；从企业管理知识培训到企业永续经营?恒实公司都是您最忠实可靠的朋友！
恒实公司 质量认证咨询计划书
目 录
一、目录 二、目的
三、认证范围
四、预定咨询时间
五、咨询体系图
六、咨询项目说明
七、ISO9000咨询计划进度表
八、咨询计划说明
九、培训内容
十、咨询流程
十一、顾问师工作流程
十二、咨询费用
恒实公司 质量认证咨询计划书 一、 目的
为帮助贵公司建立符合ISO9001：2000国际标准的质量管理体系，并通过第三方认证，特制订本咨询计划。 二、 认证范围
1、 帮助贵公司建立符合ISO9001：2000国际标准的质量管理体系，
并通过第三方认证； 2、 产品及过程： 3、 地址：
三、 预定咨询期间：（以6个月为预期进度）
期间：自2002年 月至2002年 月止，为期6个月（以通过认证为准）。 四、 管理体系辅导的作业体系图
恒实公司 质量认证咨询计划书 五、 辅导项目说明
篇三：咨询项目整体工作计划书
XXXXXXXX有限公司
基于战略的内部控制体系建设咨询项目整体工作计划
二零一三年一月
目 录
第一部分：XX咨询对XX公司基于战略的内部控制体系建设项目的总体思路 ........................................................................................................ 3
第二部分：XX公司基于战略的内部控制体系建设项目工作内容界定书 ................................................................................................................. 11
第三部分：XX公司基于战略的内部控制体系建设项目分阶段内容规划 ................................................................................................................. 12
第四部分：XX公司基于战略的内部控制体系建设项目成果说明 .............................................................................................................................. 17
第五部分：XX公司基于战略的内部控制体系建设项目时间进程 .............................................................................................................................. 21
第六部分：XX公司基于战略的内部控制体系建设项目报价 ....................................................................................................................................... 22
第一部分：xx咨询对xx公司基于战略的内部控制体系建设项目的总体思路
一、xx咨询对xx公司基于战略的内部控制体系建设项目的认识、思考
xx公司自成立以来，专业从事于工业领域节能减排，公司以发展清洁能源为己任，致力于服务工业领域的高能耗企业，主要从事工业节能项目系统集成、核心装备制造、节能项目的投资建设、工程实施及运营管理。近年来，工业节能公司集成国内外先进技术，为高耗能工业企业提供从节能诊断、评估，到技术改造、运行及融资的节能环保综合解决方案。成功开发了中石油、重庆钢铁、拉法基、台玻集团、川威集团等多个余压余热余气回收利用项目，为冶金、石油石化、建材、化工等工业企业客户实施了一批合同能源管理项目。公司未来将继续致力于服务工业领域的高能耗企业，促进高能耗企业余热余压和放散性可燃气体的综合利用，促进能源高效、可持续、智慧地利用，争取通过3-5年时间，把公司打造成为符合中国节能称号的“国内一流、国际知名”的上市公司和工业领域全方位节能服务商。
公司未来仅仅围绕“一个目标、两个支撑”三件大事，需要解决系统、合理平衡资源的约束和持续扩大的发展需求之间的矛盾，建立内控体系以支撑公司发展以及重大项目的推进和落地。环保行业及工业节能服务领域随着转变发展方式的不断深入，需要持续的商业模式创新，如何把握和管理新模式风险尤为重要，需要有机的将战略层面的风控和战术层面的内控体系建设结合起来。
十二五期间乃至十三五期间，中国经济总体的结构将继续调整，环保、节能成为国家持续关注的主题，节能环保产业将步入快速
发展时期，对于xx公司而言，外部环境机遇大于挑战，结合企业自身战略转型升级需要，将关注环境、理解环境和把握自身有效衔接起来，xx公司亟需建立健全基于战略的内部控制体系，借助内部控制工具和流程统领系列经营管理创新工作，使得公司在有效应对挑战的同时更能有力地抓住发展机遇，进一步提升企业综合实力；更重要的是，通过内部控制体系建设，将有助于公司规范治理运作、校正战略靶向、推动组织变革、优化管控模式、匹配流程建设、强化公司控制力。
xx认为，xx公司内部控制体系的建设，需要上升到公司核心能力建设的高度加以开展，要结合外部环境、发展现状和战略需要，合理把握控制强度，实现综合效率最大化。一方面，xx公司的业务和服务行业逐渐扩大和变得复杂，业务涉及高能耗企业余热余压和放散性可燃气体的综合利用，服务行业分布在钢铁及有色金属冶炼行业、建材行业、石油石化行业、煤化工行业、电力行业等，不同子公司和项目的管理需求、管理成熟度、内部控制水平和意识参差不齐，公司应该对各业务板块子公司和项目个性化的设计内控。另一方面多元化运作对风险内控提出要求，xx公司实行多元化建设运营模式，需要使得各业务板块及子公司发挥协同效应，在理顺与各子公司管控关系的基础上，有效强化内部控制能力。
xx认为，xx公司在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立，打造系统的内部控制体系是必然要求。
在此，xx咨询本着“改变企业物理架构的同时，改变企业的心智架构”的核心服务理念，认为xx公司的基于战略的内部控制体系建设项目应该满足以下三点需求：
（1）本次内部控制体系建设项目是满足xx公司新一轮大发展需要，必须呼应xx公司战略转型和产业布局，尤其是在建项目转变为运营企业的过程中，不是摸着石头过河，交学费探索发展的思路，而是内部控制先行、管控要求先行、模式设计先行，以此为导向开展基于战略的内部控制体系建设，全面提升企业内控经营能力，为战略实现提供保障；
（2）本次基于战略的内部控制体系建设是以本次项目为契机，体现xx公司决策层经营管理提升的求新务实的变革意图，从xx第三方的独立视角，以《企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》等国内外法案规范为基础，结合xx近年来能源集团企业的内控与集团管控咨询经验，在xx公司当前管理体系的基础上建设覆盖各个经营管理环节、突出节能产业特征的内部控制体系，为xx公司运行奠定管理创新平台基础。
（3）随着xx公司的快速发展，以及内外部环境的不断变化，xx公司充分意识到要加强内部控制，增强公司控制力，同时也需认识到公司的发展必然带来外部精英人才的加盟，如何使得新晋人才能发挥所长，为xx公司经营创新和管理提升添砖加瓦，而不是随心所欲折腾反复，也是本次项目以体系统筹来总体规划、分步实施的内在动因。
篇四：TS咨询计划书
TS 16949 咨询实施计划
一、项目策划阶段（1天） 1、 成立体系推进组
任命管理者代表并明确职责 确定推行组成员并明确职责 2、 现有体系调研/评估
走访公司现场、调研公司管理现状，了解过程相互之间的关系和接口，了解组织机构和职能、资源配置 3、 制定项目计划
结合公司实际情况制定详细咨询计划，明确咨询项目各阶段任务和时间节点。 二、体系设计和开发阶段
三、体系运行阶段
四、认证审核阶段
篇五：咨询业运营计划书
目 录
第一部分 经营管理体制
第二部分 市场分析 一、背景 二、所属行业及行业分析
2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加
三、顾客分析
1、需求分析
四、竞争分析
第三部分 公司运作 一、咨询服务定位
■ 认证客户服务
二、发展规划 三、资源需求和财务预算 四、公司盈利模式 五、咨询项目质量管理
第四部分 市场策略 一、目标市场 二、市场渗透计划
第一部分 经营管理体制
一、公司类型
有限责任公司
二、核心管理层经理工作职责和简历
三、员工安排（部门、人数、具体职责）
四、总投资
总投资额200万元。
五、所有权形式
由和自然人组成投资主体。
xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份；自然人总计占60%股份。
六、董事会
董事会设置原则（包括董事长、理事、股东代表的产生原则）
董事会职责和权限
董事会主要工作程序（决策程序、各项会议程序等）
七、公司成立日程计划
八、报酬
股东分红原则和程序
员工薪酬方案
第二部分 市场分析
一、背景
? 认证市场现状
自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入ISO标准（包括ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等）获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的`数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面：
1、 低价恶性竞争
由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右；咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。
2、 重视市场数量，不重视认证服务质量
提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从
价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右；2000版ISO9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%；其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%；一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。
为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。
3、 市场需求在悄然变化
随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。
从以上认证市场现状，目前认证市场的恶性价格竞争已接近极限，认证服务质量和认证品牌将成为新一轮竞争的焦点。作为国内知名的品牌认证机构，方圆认证应适时决策，充分利用自身的优势，进行更有成效的市场竞争。
? 中国管理咨询业具有很大的发展潜力
根据《中国统计年鉴》，2000年，我国国内生产总值8.9万亿元，管理咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告收入等。根据估计，真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过10亿元，只占国内生产总值的万分之
一。同时，据业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50%，部分公司的业务量增长超过100%。管理咨询业是中国最具发展潜力和发展最快的产业之一。
二、所属行业及行业分析
拟筹建的xx咨询公司属于管理咨询行业，根据对管理咨询行业的调研情况，对中国咨询行业情况分析如下：
中国管理咨询业发展简况
在20世纪80年代中期，我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域，这比国外的管理咨询业晚了一个多世纪；到了上个世纪90年代咨询业主要体现在财务会计和企业培训方面；到了2000年左右开始逐步产生了市场营销、管理信息化、企业战略、生产运作管理、IT咨询等。
目前的中国管理咨询业尚处于起步阶段，但随着近几年国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国际著名管理咨询公司已在中国安营扎寨。
