创业如何寻找靠谱的合伙人【优选3篇】

创业如何寻找靠谱的合伙人 篇一

在创业过程中，找到靠谱的合伙人是非常重要的。合伙人不仅能够共同分担风险，还能够提供不同的专业知识和经验，以及更多的资源和支持。然而，寻找到合适的合伙人并不容易，需要谨慎选择和细致考量。以下是我总结的几点建议，希望能对创业者寻找靠谱的合伙人有所帮助。

首先，要明确自己的需求和期望。在找合伙人之前，创业者需要对自己的项目和团队有清晰的定义和规划。明确自己需要合伙人具备的技能、经验和背景等方面的要求，以及对合伙人在团队中的角色和责任的期望。只有明确了自己的需求和期望，才能更有针对性地去寻找合适的合伙人。

其次，要广泛地寻找合作伙伴。创业者可以通过不同的途径和渠道去寻找合适的合伙人，如通过创业社区、行业协会、创业活动、创业比赛等。此外，也可以通过朋友、同学、老师等人际关系网络来寻找潜在的合作伙伴。在寻找过程中，要多方面地了解对方的背景、经验、能力和性格等方面的信息，以便更好地评估其是否适合成为合伙人。

第三，要进行充分的沟通和交流。在初步确定潜在的合作伙伴后，创业者需要与对方进行充分的沟通和交流，以进一步了解对方的意愿、动机和价值观等方面的信息。通过面谈、电话、邮件等方式进行沟通，可以更好地了解对方的思维方式、工作风格和沟通能力等方面的情况。同时，也可以通过一些项目合作的小实验或试用期来考察对方的工作表现和合作能力。

最后，要建立合理的合作协议和机制。在确定合作伙伴之后，创业者需要与对方建立合理的合作协议和机制，以明确双方的权责和利益分配等方面的内容。合作协议可以包括合伙期限、股权比例、权益保障、决策机制、退出机制等方面的内容。通过建立合理的合作协议和机制，可以有效地维护双方的权益和利益，避免潜在的合作纠纷。

总之，寻找靠谱的合伙人是创业过程中至关重要的一环。创业者需要明确自己的需求和期望，广泛寻找合作伙伴，进行充分的沟通和交流，并建立合理的合作协议和机制。只有这样，才能找到真正适合自己的靠谱的合伙人，为创业之路提供更强大的支持和保障。

创业如何寻找靠谱的合伙人 篇二

在创业过程中，寻找靠谱的合伙人是至关重要的。一个靠谱的合伙人不仅能够分担风险，还能够提供更多的资源和支持，共同打造一个成功的创业项目。然而，要找到靠谱的合伙人并不容易，需要一定的技巧和方法。下面是一些我总结的寻找靠谱合伙人的建议，希望能对创业者有所帮助。

首先，要明确自己的创业目标和需求。在寻找合伙人之前，创业者需要对自己的创业目标和需求有清晰的认识。明确自己所需的专业知识、技能和经验等方面的要求，以及对合伙人在团队中的角色和责任的期望。只有明确了自己的需求，才能更有针对性地去寻找合适的合伙人。

其次，要广泛地寻找合作伙伴。创业者可以通过不同的渠道和途径去寻找合适的合伙人，如通过创业社区、行业协会、创业活动、创业比赛等。此外，也可以通过朋友、同学、老师等人际关系网络来寻找潜在的合作伙伴。在寻找过程中，要多方面地了解对方的背景、经验、能力和性格等方面的信息，以便更好地评估其是否适合成为合伙人。

第三，要进行充分的交流和沟通。在初步确定潜在的合作伙伴后，创业者需要与对方进行充分的交流和沟通，以进一步了解对方的意愿、动机和价值观等方面的信息。通过面谈、电话、邮件等方式进行交流，可以更好地了解对方的思维方式、工作风格和沟通能力等方面的情况。同时，也可以通过一些小规模的合作项目或试用期来考察对方的工作表现和合作能力。

最后，要建立合理的合作机制和协议。在确定合作伙伴之后，创业者需要与对方建立合理的合作机制和协议，以明确双方的权责和利益分配等方面的内容。合作机制和协议可以包括合伙期限、股权比例、权益保障、决策机制、退出机制等方面的内容。通过建立合理的合作机制和协议，可以有效地维护双方的权益和利益，避免潜在的合作纠纷。

总之，寻找靠谱的合伙人是创业过程中的关键一步。创业者需要明确自己的创业目标和需求，广泛寻找合作伙伴，进行充分的交流和沟通，并建立合理的合作机制和协议。只有这样，才能找到真正适合自己的靠谱的合伙人，为创业项目的成功打下坚实的基础。

创业如何寻找靠谱的合伙人 篇三

　　创业公司 CEO 最关心两个问题：如何快速找到合适的人;找到合适的人后，如何去吸引他加入团队。

　　要找到合适的人，先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中，等待自己的简历被挖掘。

　　如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作，他能不能做你的合伙人?

　　答案是否定的。因此，对于创业公司来说，他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、总监，绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢，由他们来挑选。

　　还有一部分处于冰山底部，你怎么也打捞不上来，比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的，是冰山的中间部分。他们目前有工作，生活状态也挺好，但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会，也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合，他们说不定就会浮出水面。

　　CEO 想找的人也在等待适合的机会。

　　所以在组建高管团队的时候，CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道，把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来，手段无非两种：猎头和人际网络.

　　如何高效利用身边的人际网络?一个做法是鼓励内推，让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐，我们就可以判断出一家公司好或者是不好，以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化，富有激励感。

　　此外，CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的，但实际上会有一定的效果。

　　在工作场合，你可以留意上下游合作伙伴，培训，论坛，做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。

　　人际网络需要 “激活”。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求，他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单，然后你去一个一个去谈，去打电话把所有的资源激活。

　　背景与价值观

　　知道人才在哪儿过后，接下来问题是找什么样的人。

　　首先是背景。较高级别的合作伙伴，需要尽量和 CEO 有相同的背景，避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景，比如从 BAT 出来的，或者从小型创业公司出来的，更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后，可以减少磨合期，快速融入团队。

　　其次是价值观。如果两个人价值观不同，后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是：如果只是招一个普通员工，那么你只需要关注工作价值观，他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人，就一定需要关注他的生活价值观：他是一个什么样的人，他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人，而是一个事业的伙伴。

　　对于合伙人、公司高层，CEO 需要考察他们的生活价值观。

　　很多 CEO 会关心，“我应该问些什么问题，才能了解这个人的价值观?” 实际上在问问题之前，CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚，才能作为参照物。在比对价值观的时候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大，否则会遇到很多的问题。能力特别强，却和 CEO 价值观特别不一致，这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值，就会面临 “请神容易送神难” 的局面。

　　那么，有哪些问题可以了解候选人的价值观呢?价值观决定了很多选择：工作动力，职业远景，最具吸引力的公司是什么样的，为一件事愿意投入多少，为什么离开上一家公司，等等。CEO 需要在这些问题的回答中，还原出候选人的价值观，选出最匹配创业公司价值观的人。

　　有人看中公司的咖啡机，有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述，可以看出他们的价值观。

　　在面谈中，CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时，应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好?你最喜欢的为什么?在过往的经历当中，最让你感到自己有价值的事情是什么?基于过去经历回忆，这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法，候选人很容易事先演练，这样就丧失了面谈的意义。切记，我们要通过过去来推断未来，而不是用未来去推断未来。

　　我们还需要对 “过去” 划一个界限，比如在两三年内，最多不超过五年，避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情，对他当下的生活状态影响力下降。

　　当然，CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是，请他描述未来五到十年的生活、工作场景，看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼，那说明他并不适合创业公司。

　　CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。

　　另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观，排序，再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观，与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人：当你离开这个世界的时候，你希望在墓志铭上写什么?希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。

　　这些问题虽然经典，但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板，来应付面试者的问题。如果遇到这种情况，CEO 需要询问他们具体的故事，进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑，早晚会发现里面有问题。

　　特质和能力

　　“创业者特质” 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质，有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义，但总体而言可以分为以下 10 种：自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性

　　比如说内驱力：没有他人督促，自己驱动自己。比如精力性：有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞，有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气：创业公司面临许多未知，只有充满信念才能坚持下去。

　　一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时，与其改变自己来提高个人素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。在面试候选人时，可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。

　　与其改变自己来提高团队素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。

　　紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大，但决定了这个人在职场的生存情况，是工作成败的基础。

　　可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力：如果你要做创业公司高管，就必须具备这些核心能力，比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候，这部分可以稍微忽略一下，因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意，他在这里不会有成长，工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力，而非不可培养或短期内不可培养的部分。

　　最后一部分是专业能力：做某个具体的事情，这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人：除了带团队什么都不做。在某些特定的板块，CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。

　　CEO 在选择候选人时，往往会过于关注专业能力，而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期，可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人：IQ(智商)、EQ(情商)、AQ(Adversity Quotient，逆商).

　　智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速，需要不断地学习。如果没有学习能力，他就活不了。同样，公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。

　　CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。

　　“过去的工作中，你做过最遗憾的事是什么? ” 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话，他未来还会犯相同的错误。这个问题和 “过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么?” 一起，可以检测他的成就动机。

　　成就动机，对于创业公司招聘来说非常重要。

　　如果他归因到其他人身上，认为错误完全是由客观原因造成，说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差，这样的人是不容易合作的，也没有发展动力和潜力。

　　举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈，有这样一段对话：

　　A:你想提升自己哪方面的能力?

　　B:管理能力。

　　A:那你做了什么呢?

　　B:我看书了。

　　A:你最近看了什么书?去年看了什么书?

　　B(想了很久)：《爸爸去哪儿》。

　　通过追问，就能发现真实的细节。

　　“未来行业三到五年，有什么样的挑战和机遇?”，这个问题可以考察战略思考能力。很显然，他没有认知到自己到底缺失了什么能力，从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有，他的潜力是很有限的。

　　情商对应人际交往能力。逆商对应适应性，快速地适应各种变化，承受压力。如果他抗压能力不够，很可能就不是一个好的创业伙伴。

　　有一些人口中压力最大的事，其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人，CEO 就不能预知将来遇到大事的时候，这个人是否能承受，或者花费较短的时间走出瓶颈，或者向外界寻求帮助，而不是和自己较劲。

　　面试以外的评估方式

　　前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时，面试只是非常小的一部分。其他方法还包括：

　　情景模拟。模拟他跟投资人，跟客户、跟员工之间发生冲突的一个场景，观察他如何应对。这个方法非常简单，两三分钟就能解决，却很有效。

　　案例分析。给候选人一个案例，让他做分析。他也可以拿之前做过的项目，呈现给面试官。在过程中观察他与其他人的互动，分析能力，应对能力。

　　真实场景。CEO 甚至可以和看好的候选人出席一些工作场合，比如说见投资人、团建，等等。

　　一起干件小事。在小事当中，更能切实体验到这个人是否可信赖、靠谱。

　　需要注意避免的评价偏见

　　我们是人，人就一定会有偏见。评价偏见包括：

　　第一印象。每个人都会天然喜欢一类人。一些很微小的动作，就会影响你对这个人的判断。这个时候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面试流程完成，而不是马上做判断。我从事 HR 工作 17年，但从来不说 “我判断人准确”。因为一旦说这样的话，别人就知道我是不专业的。

　　以偏概全。举个例子：一个人长得漂亮，他一定会占便宜。然后你会认为他其余的素质都好。或者候选人某个能力特别突出，面试官就会忽略其他的能力。这就是以偏概全，避免这个偏见，就要围绕着岗位要求来评判。

　　“像我”。这种人容易让你感到亲切，比如老乡、同事、校友。一旦出现这种好感，CEO 就忘了还有许多评价的维度。

　　刻板印象。北京人都是侃爷，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，处女座都追求完美……在有些人就是刻板印象，CEO 在评估人时要避免对候选人的标签化。