销售团队领导考核方案范文29篇(精选3篇)
销售团队领导考核方案范文29篇 篇一
标题：建立有效的销售团队考核方案
在现代商业竞争中，建立一个高效的销售团队是企业取得成功的关键。然而，为了确保销售团队的表现始终如一，领导者需要制定一个有效的考核方案来评估团队成员的绩效。下面是一个销售团队考核方案的范文，旨在帮助领导者建立一个科学可行的考核制度。
1. 考核目标：
考核的目标应与企业的整体目标相一致。为了确保销售团队的考核结果与企业的发展方向相符，考核目标应包括以下几个方面：
- 销售额目标：根据企业的销售预算和市场需求，设定销售额目标，以衡量团队的销售业绩。
- 客户满意度：通过客户满意度调查和反馈，评估销售团队在服务质量和客户关系管理方面的表现。
- 团队合作：考核团队成员之间的合作和协作能力，以确保团队整体的工作效率和效果。
2. 考核指标：
- 销售额完成率：根据设定的销售额目标，计算销售团队实际完成的销售额，以及完成率。
- 客户满意度得分：通过客户满意度调查问卷，评估客户对销售团队的满意程度，得出客户满意度得分。
- 团队合作评估：通过团队评估问卷，评估团队成员之间的合作和协作能力，得出团队合作得分。
3. 考核周期：
考核周期应根据企业的业务特点和销售周期来确定。一般来说，可以按季度或半年度进行考核，以确保考核结果及时准确。
4. 考核结果和奖惩措施：
根据考核结果，对销售团队进行奖惩措施，以激励团队成员的积极性和努力程度。可以设立一系列奖励机制，如销售冠军奖、优秀销售员奖等，同时也要设定一些惩罚机制，如低销售额惩罚、客户投诉惩罚等。
5. 考核过程的监督和反馈：
为了确保考核过程的公正和透明，需要设立一个考核委员会，由多个部门的代表组成，对考核结果进行监督和审核。同时，领导者还应定期与团队成员进行个人面谈，给予他们详细的考核结果反馈和改进建议。
通过建立一个科学可行的销售团队考核方案，领导者可以更好地评估团队成员的绩效，激励团队成员的积极性和努力程度，提高整个销售团队的工作效率和绩效，从而为企业的成功打下坚实基础。
销售团队领导考核方案范文29篇 篇二
标题：激励销售团队的考核方案
一个高效的销售团队是企业取得成功的关键。为了激励销售团队成员的积极性和努力程度，领导者需要制定一个科学合理的考核方案。下面是一个激励销售团队的考核方案范文，旨在帮助领导者建立一个能够激发团队成员潜力的考核制度。
1. 考核目标：
考核的目标应与企业的整体目标相一致。为了激励销售团队成员的积极性和努力程度，考核目标应包括以下几个方面：
- 销售额目标：设定具有挑战性的销售额目标，以激励团队成员不断超越自我。
- 个人成长目标：根据每个团队成员的岗位特点和发展需求，设定个人成长目标，以激励团队成员不断学习和提升自己的能力。
2. 考核指标：
- 销售额完成率：根据设定的销售额目标，计算销售团队实际完成的销售额，以及完成率。
- 个人成长评估：通过个人发展计划和培训记录，评估团队成员在个人成长方面的努力和进步。
3. 考核周期：
考核周期应根据企业的业务特点和销售周期来确定。一般来说，可以按月度或季度进行考核，以激励团队成员的持续努力和表现。
4. 考核结果和激励措施：
根据考核结果，对销售团队进行激励措施，以激发团队成员的积极性和努力程度。可以设立一系列激励机制，如销售冠军奖、优秀销售员奖等，同时还可以提供一些额外的奖励，如提成、奖金等。
5. 考核过程的反馈和辅导：
为了激励团队成员的积极性和努力程度，领导者应定期与团队成员进行个人面谈，给予他们详细的考核结果反馈和改进建议。同时，领导者还可以为团队成员提供一对一辅导和指导，帮助他们解决工作中的问题和难题。
通过建立一个能够激励销售团队的考核方案，领导者可以更好地激发团队成员的潜力，提高他们的积极性和努力程度，从而推动整个销售团队的发展和进步，为企业的成功做出贡献。
销售团队领导考核方案范文29篇 篇三
销售团队领导考核方案范文 第一篇
一、目的：
提升团队整体管理水平和期末成绩；对队员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化队员的责任意识和目标导向，促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率；最终成为优秀团队的.目标。
二、范围：
厚德队全体人员
三、考核内容：
每个队员的基础分为100分， 根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核，作为每位队员期末成绩的参考标准。
1、每次上课时的出勤以及课堂表现。
2、每次课后作业的完成质量
3、各个成员参加活动的积极性
四、绩效之评定：
1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效；
2、需要监督者、副队长和队长做好考勤，每周公布一次队内的情况；
3、队员对公示结果有异议者，在公示之日起三天内向团队申诉；监督者在接到申诉后，应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。
销售团队领导考核方案范文 第二篇
第一章总则
第一条为规范社区卫生服务机构管理，完善服务功能，充分调动工作人员积极性，提高服务质量和工作效率，体现社区卫生服务公益性质，切实使群众受益，依据《xxx关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案（20xx—20xx年）》和《xxx关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》，制定本办法。
第二条社区卫生服务机构绩效考核是指卫生行政部门依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法，对社区卫生服务机构的运行管理、功能实现、服务模式和服务效果等进行客观、公正的综合评价。
第三条本办法考核对象为卫生行政部门登记注册的社区卫生服务中心和社区卫生服务站。实行一体化管理的社区卫生服务中心和社区卫生服务站作为整体接受考核。
第四条考核原则：
（一）科学、规范、有序。科学制订社区卫生服务机构绩效考核内容及标准，规范绩效考核工作流程与方法，有序开展考核工作。
（二）公平、公正、公开。不同举办主体的社区卫生服务机构平等参与考核。统一考核内容、标准与方法，公开考核结果，接受社会监督。
（三）简便、适宜、高效。简化考核程序，将日常考核与年终考核相结合，采用适宜方法，提高工作效率。
（四）激励、促进、有效。发挥考核作用，奖励先进、改进不足，调动工作人员积极性，促进机构持续、健康发展，保证群众受益。
第五条地方各级卫生行政部门要加强对社区卫生工作领导，积极协调相关政府部门，完善和落实社区卫生服务相关政策，加强对社区卫生服务机构的监督管理，保障社区卫生服务机构正常运转，为绩效考核提供条件。
第二章考核内容与方法
第六条考核内容：
（一）机构管理，包括机构环境、人力资源管理、财务资产管理、药品管理、文化建设、信息管理和服务模式等。
（二）公共卫生服务，包括居民健康档案管理、健康教育、预防接种，妇女、儿童和老年人健康管理，高血压、2型糖尿病和重性精神疾病患者管理，传染病和突发公共卫生事件报告和处理、卫生监督协管，计划生育技术指导等。
（三）基本医疗服务，包括医疗工作效率、医疗质量、合理用药、医疗费用、康复服务等。
（四）中医药服务，包括中医治未病、中医医疗服务。
（五）满意度，包括服务对象和卫生技术人员满意度。
第七条考核指标体系：
（一）遵循科学性、重要性和可获得性原则制订绩效考核指标体系。
（二）考核指标分为一级指标、二级指标和三级指标，明确考核指标内容、权重、标准以及评分办法。
（三）地方卫生行政部门可对指标体系进行适当调整，并根据当地实际情况确定指标标准及评分办法。
（四）社区卫生服务站的考核指标体系由地方卫生行政部门根据当地实际情况进行调整。
第八条考核方式方法：
采取日常考核与年终考核相结合、定性考核与定量考核相结合、内部考核与外部考核相结合、综合考核与专业考核相结合方式，通过现场查看、资料查阅、现场访谈与问卷调查等方法进行考核。
第三章组织实施
第九条考核主体：
（一）区（市、县）级卫生行政部门会同有关部门组织本辖区所有社区卫生服务机构的绩效考核。
（二）设区的市级卫生行政部门对区（市、县）考核结果抽取一定比例进行复核或组织统一考核。
（三）xxx和国家中医药管理局、省级卫生行政部门和中医药管理部门对社区卫生服务机构绩效考核工作进行督导检查。
第十条考核组织：
（一）设区的市、区（市、县）级卫生行政部门应当成立社区卫生服务机构绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的领导与组织协调。
（二）成立绩效考核工作组，成员可由政府相关部门、医疗卫生机构、专业公共卫生机构、行业组织及社区居民代表等组成。
（三）鼓励有条件的地区委托第三方开展社区卫生服务机构绩效考核。
（四）原则上考核周期为一年。
第十一条考核程序：
（一）组织准备。确定考核实施机构和考核人员，明确考核程序和工作安排。如委托第三方实施考核，应当签订相关协议。
（二）具体实施。制订考核方案，考核工作组根据方案对社区卫生服务机构进行考核，并将考核结果上报绩效考核领导小组。
（三）公示公布。绩效考核领导小组将考核结果以适当形式公示公布。
（四）沟通反馈。领导小组对被考核机构取得的成绩和存在的问题进行反馈，提出改进建议。
第十二条考核工作要求：
（一）卫生行政部门要保证绩效考核工作经费，用于绩效考核组织与实施。
（二）建立绩效考核制度。制订本地社区卫生服务机构绩效考核办法，明确考核主体、考核内容和标准、考核程序和方法以及考核结果应用，完善绩效考核结果反馈机制。
（三）建立绩效考核责任制，明确考核相关人员职责和纪律要求，考核过程中尽可能不影响被考核机构业务的正常开展。
（四）被考核机构确保提供信息真实、准确，积极配合绩效考核工作。
第四章结果应用
第十三条绩效考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次，各地根据实际情况自行确定各个等级的绩效分值。考核结果作为社区卫生服务机构资金拨付和负责人聘任的重要依据。对考核成绩优秀的社区卫生服务机构予以表彰或奖励；对考核成绩不合格的要求限期整改，整改后仍不合格的给予警告直至取消机构资格。
第十四条社区卫生服务机构应当结合本办法建立和完善内部绩效考核制度，根据不同岗位职责和要求对工作人员实施分类考核，将考核结果作为工作人员绩效工资及人员聘用的重要依据。
第十五条根据考核结果，总结推广先进经验，整改存在问题，调整考核指标体系，完善和规范日常管理，提高机构服务质量和效率。
第五章附则
第十六条本办法由xxx负责解释。
第十七条地方各级卫生行政部门根据本办法制订本地区社区卫生服务机构绩效考核具体实施方案。
第十八条本办法自发布之日后30日起施行。
销售团队领导考核方案范文 第三篇
为进一步完善绩效考核体系建设，客观、准确地评价各部门的工作绩效，充分发挥绩效考核在发展中的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极性和主动性，跟据本酒店的特点，特制定以下考核办法。
一、考核周期
绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。
二、考核通用内容
利润考核和综合指标两个部分
三、利润考核
上缴利润指标
完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1倍；对职工兑现核定的人均绩效工资。
超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50%为限额。对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效工资；超缴利润在5%以上，其超缴部分（即5%以上部分），另按超缴额的20%增加职工绩效工资。
完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资50%为限额。
应收帐款指标
以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收
经济增加值（EVA）指标
当年实现EVA大于零，增加经营者基薪和职工绩效工资6%。
年度实现EVA超过上年水平（△EVA＞0），增加经营者绩效工资2%。
当年实现EVA大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效工资2%。
四、综合考核
主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标（“三基”指的是：基层建设；基础工作；基本功训练）人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。具体权重如下：
（一）财务预算符合率指标考核权重10%（10分）
财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。
（二）基础工作考核权重10%（10分）
需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务，准确，及时传达酒店各项规定，对自己部门员工100%了解。如未完成领导班子下达的各项目标任务，或在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。
（三）工作效率考核权重10%（10分）
要求员工工作积极主动，提前完成任务给予适当的奖励，对于工作效率较低，工作不积极或在部门领导的催促下才能完成工作的，视情节轻重给予相应扣分。
（四）设备养护考核权重10%（10分）
对于卫生，服务，设施设备维护质检过程中被发现违反规定的，视情节轻重予以相应扣分。
（五）基本功训练考核权重10%（10分）
需要有效，准时的做好各部门的培训工作，且培训效果需达到优良效果。对未进行培训或培训效果不好的部门相关责任人视情节轻重给予相应扣分。
（六）部门配合考核权重10%（10分）
需要积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作，对于不能与其它部门合作，工作相互推诿的视情节轻重给予相应扣分。
（七）员工稳定考核权重10%（10分）
需要重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。对员工沟通不良，员工抱怨较多，出现越级反映情况的现象的部门，视情节轻重给予相应扣分。
较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。
（八）行为规范考核权重10%（10分）
对于部门员工出现违反公司规定的视情节轻重予以相应扣分。
（九）内控考核权重10%（10分）
在内控检查中对扣分单位给予取消奖金出发外，与员工上岗挂钩。上级内控检查扣分员工作下岗处理。
（十）安全管理考核
安全管理考核为否决项，对出现安全问题的部门和员工，除讲处以相应纪律处分外，将取消一些评优资格，对产生经济损失的追究赔偿及法律责任。
五、各部门特色考核项目
机关部室及辅助部门包括：党政综合办公室、人力资源部、财务资产部、经营管理部、服务质量监督部；辅助部门包括采购供应部、安全保卫部、锅炉房、洗衣房。此类部门不直接承担内部利润指标，重点考核综合考核项目（占权重的70%），利润考核项与上级对本酒店的综合考核得分为依据（占权重的30%）。注：工程部自2014年起，纳入辅助部门进行管理。
生产经营部门包括：客房部、餐饮一部、餐饮二部、餐饮三部、外部项部。以对上缴内部利润指标考核为主（占权重的70%），综合考核为辅（占权重的30%）。注：旅行社自2014年起，纳入生产部门管理。
全面完成承包指标，对经营者绩效提成为基薪的倍；对职工兑现核定的人均绩效工资。
以成本为基数，费用节余，对经营者每节增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。
完成内部利润指标增加经营者基薪和职工绩效工资40%。
其他单位，以经费为基数，经费节余，对经营者每节1%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节1%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。
对社会化服务单位，超额完成上述限额指标的，另按超缴（节余）额的15%增加职工绩效工资。
利润（经费）欠缴（超支），每欠（超）1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠（超）1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资30%为限额。
六、考评计分方法
单位的综合考评得分等于各职能部门对其考评得分之和除以参与其考评的职能部门之和，即：
A级：考评得分达到90分以上（含90分）；
B级：考评得分达到80分—90分（含80分）；
C级：考评得分达到70分—80分（含70分）。
D级：70分以下。
年终考评结果为A级、B级、C级时，对单位职工（经营者）分别增加20%、10%、5%绩效工资（基薪）；考评结果为D级，对单位职工（经营者）扣减5%绩效工资（基薪）。
年终评价结果为A级、B级、C级时，对单位职工分别按年绩效工资额的25%、15%、7%增加绩效工资；年终评价结果为D级时，对单位职工既不增加也不扣减绩效工资；年终评价结果为E级时，对单位职工按年绩效工资额的5%扣减绩效工资。
七、管理指标
（一）考核等级：
分为主管层、领班、员工层三个层面
主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
2、主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。
4、领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。
八、考核权限
1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理；
2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理；
3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理；
4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理
注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
九、奖惩细则
（一）个人奖励部分
1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：
行政检查多次受到表扬者；顾客给予口头、书面、电话表扬；对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；
（二）部门奖励部分
1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；
2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
（三）处罚部分
1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）
2、年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。
3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。
4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。
5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。
6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。
十、员工考核
1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。
（1）固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元）
（2）绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）
（3）营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核）
（4）利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）
2、月薪制
（1）绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按100%计算）
（2）营业额考核工资
完成当月预算营业额考核工资的100%
未完成预算营业额按未完成比例扣除。
例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。
如完成221000元则得221000/240000=92%
则得营业额考核工资部分的92%
（3）利润考核工资（含减亏）
完成上月预算利润指标得利润考核工资100%
未完成预算的按未完成比例扣除
如完成50000元得100%
如完成45000元得45000元/50000元=90%
则得利润考核部分的90%
3、超额利润的分配（含减亏）
A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：
B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。
C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。
十一、相关规定及说明
1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。
2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。
3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。
4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。
5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。
销售团队领导考核方案范文 第四篇
为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：
一、销售部设：
经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：
二、职能分工：
销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本 部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
三、销售人员绩效挂钩：
2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：
A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。
B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。
E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
G、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。
四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。
五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。
六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。
七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。
八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中根据发展情况可作修订完善。
销售团队领导考核方案范文 第五篇
为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并达到实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，具体操作方法如下：
一、考核目的
通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以达到最佳工作状态，同时也使酒店达到最佳营运状态。
二、实施时间
从 年 月 日执行
三、考核对象 酒店全体员工
四、考核办法
1、为了简单有效的实施绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础管理层（领班、主管）、管理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。
2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。
3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现十分优秀时，最高分值为120分。
4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化；
5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。
6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。
7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目标考核和管理目标考核（详见部门经理绩效考核表）
五、评估时间及形式
每月 号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。
六、结果应用
1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据；
2、考核评分标准为：
120分为优秀，员工将得到绩效工资1:的绩效奖励（不超过部门总人数的10%）；119分—100分为优良；员工将得到绩效工资1：的绩效奖励（不超过部门总人数的12%）；
99分—90分为良好，员工将得到100%的绩效工资；
89分—80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）；80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）。连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪；连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。
3、考核结果作为职务调整（升迁、降职），薪资调整等有效依据；
4、考核结果将进入到员工个人档案以备案
5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据
七、附件（省略）
销售团队领导考核方案范文 第六篇
一、总则
为激发员工潜能，更好的工作，促进优秀员工脱颖而出，为了能更好的评估每位专业技术人员考核期内的德、能、勤、绩综合表现，特制定本方案。
二、考核周期
根据外出施工的工作性质，专业技术人员绩效考核每年进行1次。
三、考核对象
工程建设事业部专业技术人员（包括自有职工、劳务工和退休返聘人员）。
四、考核要求
严格程序标准，充分发扬民主，采用定性和定量相结合，自我评分和领导评分相结合的办法，保证考核结果的公平与公正。
五、考核内容
1．工作态度和责任感。
2．工作能力。
3．工作任务。
4．工作质量。
5．协调性。
6．纪律性。
六、考核方式
1．成立考核小组，小组成员由事业部领导、各中心负责人和绩效管理相关人员组成。
2．被考核人员填写相关表格，对考核内容加以描述。
3．采用定量、定分的方法进行员工自评、员工互评和领导评分，员工自评占30%，领导评分占70%，90分以上为优秀，80－90分为良好，60－80分为合格，60分以下为不合格。
4．优秀人员比例占所有考核人数的10%，良好人员比例占所有考核人数的15%。
七、考核时间
每年的1月份进行上一年度的考核，考核结果在本年度2月上旬公布。
八、加分
加分项最高10分。
1．每通过公司培训取得证件1个，加1分。
2．每通过社会上的考试每取得证件1个（证件需到工程建设事业部备案），加2分。
3 、在项目上工作人员，每参与编写1份文件，加2分。
4 、技术总结获奖按等级加1－3分。
5 、年度内获得公司及以上的表彰，加2分。
九、其它
专业技术人员绩效考核依据公司每年的年度绩效考核，在公司年度绩效考核分的基本上加上加分项。在考核中评为优秀和良好的员工，将在下一年度的绩效工资和培训中体现。
销售团队领导考核方案范文 第七篇
为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：
一、婚宴、宴会预订
指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）
此提成方案执行范围：酒店所有员工。
二、餐厅员工推销红酒提成
指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。
餐厅员工提成
指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。
茶吧员工提成
指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准）
价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。
价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0、5元/杯。
价格在58元或以上的菜可提成1元/份。
价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。
价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。
东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。
其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。
三、相关规定：
主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的`业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。
如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；
执行时间：20xx—X—1起；如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！
以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！
销售团队领导考核方案范文 第八篇
为进一步贯彻落实xxx、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
一、实施对象：
本校在职在岗教职工。
二、考核方案：
1、教育教学过程奖：
（1）对在岗教职工出勤考核，实施《xx中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。
（2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《xx中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。
2、教育教学质量奖：
（1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。
（2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。
（3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。
销售团队领导考核方案范文 第九篇
【摘 要】销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队，它是由一些年轻人组成的活力团队。对于销售人员薪酬方案的选择，一直以销售人员个人的薪酬方案设计为主，将“团队薪酬”纳入销售员工工资结构的薪酬方案的研究在理论上从新的角度衡量销售人员的价值。本文主要研究的是不同区域的市场容量、消费习惯、渠道特点各有不同，在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动销售人员，保证销售团队业务目标的实现。
【关键词】销售团队；薪酬；设计
一、引言
在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。
二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析
（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则
1、根据组织生命周期设计团队薪酬
组织生命周期（Organizational life cycle） 描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-up stage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。
2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡
团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。
3、竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。
（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路
图1 薪酬方案设计思路图
三、事业部制销售团队薪酬体系设计
（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。
（二）销售团队薪酬模式设计
1、销售团队的薪酬设计
基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：Wt=C+B （）
Wt（team wage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表为销售团队四种佣金指标的权重。
销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。
采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。
回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表所示。
客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义
表3-1 销售团队4种佣金指标的权重
指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系
权重
得分 K1 K2 K3 K4
总分 K=*K1+*K2+*K3+*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。
团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。
表3-2 销售团队佣金发放标准
标准 相应的团队佣金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。
奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。
奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：N1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；N2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；N3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。
基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——
销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数
各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：
表3-3 机构计提系数示例
江西
安徽
上海
江苏
浙江
销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。
由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。
2、销售团队中个人的薪酬设计
销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （）
Wi代表个人薪酬（inpidual wage）；Bp代表个人基本I资（base pay）；Ap代表年资（age pay）；Ci代表佣金（inpidual commission）；Bi代表奖金（inpidual bonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。
各部分薪酬分配比重见表。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。
3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析
基本工资（Bp） 年资（Ap） 佣金（C） 奖金（B）
30% 5% 50% 15%
3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系
1）销售团队绩效测评指标
团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%
团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%
团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款
团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数
退货率=团队退货占公司总退货的比例
2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表。
直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。
个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利
个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用
个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款
客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。
表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重
指标 毛利（Gp） 销售费用（Sf） 回款率（f） 客户关系（Cr）
权重
表3-6 销售人员个人相应的奖金标准
产品销售达成率（%） 奖金
150以上 销售额*
121～150 销售额*
100～120 销售额*2%
85～99 销售额*
70～84 销售额*1%
70以下 00
四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施
（一）难点
在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。
（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施
1、观念的转变
薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。
2、充分沟通
薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。
3、科学有效的绩效评估
绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。
参考文献：
[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.
[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.
[3]大卫.J.西克海利.销售团队的薪酬设计[M].电子工业出版社，2008.
销售团队领导考核方案范文 第十篇
一、考核基本情况
（一）考核目的`
为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
（二）考核形式
以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
（三）考核周期
销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。
二、业绩考核操作办法
（一）业绩考核的原则对销售人员实施考核。
销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。
每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。
内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。
2、评定时间：
评定时间一般安排在每个月5日进行。
3、评定标准：
销售业绩（60%）+业务水平（20%）+综合素质（20%）=综合分数（100%）
4、评分标准：
销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）*100
业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）*100
综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）*100
备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。各项满分100，于每次测评前5天做出。
5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。
三、相关奖惩规定
（一）奖励规定
①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。
②每月销售冠军奖500元。
③季度销售能手奖800元。
④突出贡献奖500元，每月一名。
⑥超额完成任务奖250元。
⑥行政口头表扬。
⑦公司通告表扬。
（二）处罚规定
①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。
②销售人员完不成销售任务的，按10元／m’扣罚，至每月工资不低于400元止。
③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间自由安排，实行“三工并存”制度。
④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。
⑤销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。
⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。
⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。
⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予50元的处罚。
四、绩效反馈面谈
1、目的：为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。
2、参与人员：①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；②特别情况可安排营销总经理或总经理在场进行。
3、面谈流程（具体操作由主管安排）：
①首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工的自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）
②制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进计划
③结束业绩绩效评估面谈。
销售团队领导考核方案范文 第十一篇
绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。
1.考核目的：
企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。
2.考核对象：
对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。
3.考核原则：
销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。
4.考核维度：
对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。
5.考核用途：
绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。
以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。
销售团队领导考核方案范文 第十二篇
一、考核原则
1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为06分以上，行为表现良好者为0、8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1、2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
1、考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
四、考核方法
1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
销售团队领导考核方案范文 第十三篇
一、绩效考核总则
为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案
工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）
部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
二、主要工作完成计划
1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）
2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据）
①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；
②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）
③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=万方/月/人
例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则
1、工资浮动比较大
（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；
（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
2、图纸计算量考核
（1）图纸计算考核（准确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。
（2）图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。
（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。
（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）
（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。
3、结算量的考核
（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。
（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）
（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。
4、公司总产量目标
公司总产量目标见公司文件。
5、图纸工程量目标
图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。
销售团队领导考核方案范文 第十四篇
第一章 总则
第1条、目的
1、客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条、适用对象
本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。
第二章 绩效考核内容
第3条、工作业绩
工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。
第4条、工作能力
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。
第5条、工作态度
主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。
第三章 绩效考核实施
第6条、考核周期
对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 ～10 日考核上月绩效。
第7条、考核实施
1、考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。
销售团队领导考核方案范文 第十五篇
对企业来说，销售人员担当着实现产品销售的重要职能，因此，提高销售人员的积极性、提高产品的销量是每个企业管理者思考的问题，而一个科学、有效地的销售绩效考核方案则是解决这一问题的最好方法，那么，如何制定一个可行的销售绩效方案？
销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素，可供参考。
一、企业所处的发展阶段
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
二、企业所处行业的销售模式
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
三、销售人员所处的层级
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
4、杜绝绩效方案中的漏洞
在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响；对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况；那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
销售团队领导考核方案范文 第十六篇
一、目的：
为了提升公司整体管理水平和经营业绩；对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率；掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。
二、范围：
公司职员（业务部、财务部除外），参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。
三、考核内容：
1、各部门月度工作目标（计划）
2、各部门月度工作目标（计划）质量评价
3、各部门职员违纪行为
四、部门月度工作目标（计划）之评定：
1、各部门在每月25日前（逢节假日顺延）将下月工作目标（计划）电子档提交至厂长办公室。
2、每月2日（逢节假日顺延），“核查员”按“月度工作计划质量评分标准”，对各部门月度工作目标（计划）评分；同时针对各部门月度工作目标（计划）提出修改建议。
五、职员违纪行为考核办法：
1、违纪行为：违反公司《员工手册》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明；不按公司要求着装，其它违纪行为等。
2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。
3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标（计划），部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。
六、总经理特别奖励：
经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分；经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。
七、 绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”：
1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标（计划）考核得分×80% + 月度工作目标（计划）质量评价得分×20% + 总经理特别加减分。
2、等级划分：A级（90～100）分；B级（60～89）分；C级（0～59）分。
3、奖金额度（部门成员每月每人次）： A级100元，B级50元，C级0元。
八、罚则：
1、评选周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。
2、评选周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。
九、绩效之评定：
1、核查员统计月度工作计划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标（计划）”实施情况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。
2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。
3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉；核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复；若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。
4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效；若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。
十、结果运用：
1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。
2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。
销售团队领导考核方案范文 第十七篇
1、目的
为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。
2、适用范围
适用对销售人员的考核。
3、职责
财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。
行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。
行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
4、工作程序
销售人员绩效考核内容：
销售人员绩效考核表解释说明：
（1）销售毛利=销售额—产品成本—对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用；
（2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意；
（3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额；
（4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额；
（5）回款提成率=回款率
70%
（6）回款率=（月初回款+当月销售—月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算）
（7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展
或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议；（8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
（9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。
（10）财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。
销售人员晋级。
晋级标准：
（1）新入职销售人员在试用期间（1—3个月）经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师；
（2）连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师；
（3）连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥万——高级销售工程师；
（4）连续六个月总体计划完成率≥100%，且六个月总体毛利≥万——特级销售工程师；
降级标准：
（1）连续六个月总体计划完成率
不可抗力导致的计划完成率
（2）连续六个月总体计划完成率
（3）连续六个月总体计划完成率
（4）连续六个月总体计划完成率
（1）符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批；
（2）业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级；
（3）晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划完成率≥90%，六个月总体毛利≥万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而无需经过中级销售工程师阶段；
（4）因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准。
销售人员年终奖金发放办法：
关于30%绩效奖金的发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1—6月份的奖金，次年2月发放7—12月的奖金。
关于年终奖金的发放：
（1）每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名，对前三名分别给予元、元、元的红包奖励。综合考评内容：团队负责各项考评项目按人均计算
（2）每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照%对销售小组进行奖励。
（3）对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利%— %的奖励。
（4）年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。
（5）以上奖金由财务部负责发放。
销售团队领导考核方案范文 第十八篇
一、原则
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇
享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月—————2xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员
销售经理、部门副经理
四、考核内容
1、业绩考核
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%
（2）团队精神10%
（3）工作纪律5%
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
销售团队领导考核方案范文 第十九篇
一、职责
1、专案经理职责：
专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下:
(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;
(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%;
(3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;
(4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议;
(5)组织销售人员参加促销活动;
(6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报;
(7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾;
(8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质;
(9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;
(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。
(11)按时完成总经理下达的其它工作。
2、销售代表职责：
销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。
主要职责是：
(1) 按时完成销售指标;
(2) 按时签订合同契约;
(3) 按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;
(4) 主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;
(5) 积极参加市场调研、促销活动;
(6) 热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉;
(7) 认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报;
(8) 努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌;
(9) 严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象;
(10) 发扬团队精神，维护公司形象。
二、具体工作程序
1、客户接待
按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。
2、签订认购协议
签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。
3、正式签订《商品房买卖契约》
在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。
4、收缴首期房款
在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。
5、收缴贷款按揭资料
在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按揭。
6、催款
催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。
按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款;
分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。
7、台帐、资料填写、整理
销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。
8、交房
预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。
三、客户接待规则
1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。
2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。
3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。
4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。
5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。
6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。
7、在充分了解客户需求后，重点推荐2-3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。
8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。
9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。
10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细(姓名、电话填写清楚)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。
11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。
12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。
13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决;如有困难，必须上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。
14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。
四、考评
考评分为三部分：第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。
1、业绩考核
(1) 销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。
(2) 公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。
(3) 销售代表销售指标完成的时间按月计算。
(4) 销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。
(5) 退房则相应减少销售代表完成的销售额度。
(6) 销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。
(7) 销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚：
凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。
凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。
2、规章制度、工作执行情况考核。
实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。
3、销售提成考核。
(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。
(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。
(3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。
(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。
销售团队领导考核方案范文 第二十篇
为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。
一、考核对象
局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。
二、考核内容
考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。
三、考核程序
1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。
2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。
3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。
4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。
5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。
6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定考核等次。
7、反馈。
8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。
四、考核评分细则
1、政治业务学习（10分）
①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。
②政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。达到记6分，每少100字扣0、5分。
2、出勤（10分）
①按时参加集体学习和有关会议（包括参加州、县有关会议，4分）。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0、5分。
②坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣0、5分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣0、1分。出满勤记6分。
3、现实表现（10分）
①团结同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。
②廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。
4、工作业绩（20分）
①工作服从安排（5分）。不服从工作安排的1次扣2分。
②履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务的每次扣1分。
③全年工作无重大失误（5分）。出现1次工作重大失误扣5分。
④做好便民服务工作（5分）。接到群众不满意意见1次扣1分。
5、股室工作（20分）
机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。
6、群众测评（10分）
测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0、9+“基本称职”个数×0、8+“不称职”个数×0]×100÷参评人数。
7、领导测评（20分）
测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0、9+“基本称职”个数×0、8+“不称职”个数×0]×100÷参评人数。
五、考核办法
考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。
干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进行考核。
六、奖励与惩罚
1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。
2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。
3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职（基本合格）。
销售团队领导考核方案范文 第二十一篇
为了更好的调动营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，打造一支更加专业、高效的营销团队，根据目前营销部现实情况，就营销部绩效考核方案提出如下调整建议：
一、关于价格权限
客房方面：
1、除营销部外的酒店其他人员均不得向客人提供酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格;已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。
2、各部门经理均享有前台价售价折的最低价格权限;总值经理可视当日酒店入住情况最低可享有现行协议价的折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式(如手机等)，以便营销部进行跟进。
3、营销部销售主任以上级别员工有给予客户不低于酒店协议价的客房、会议室等消费的折扣权
4、如遇特殊价格必需请总经理批示。
餐饮方面：
1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至折的价格权限(烟、酒、海鲜除外)。
2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。
3、特殊价格必需请总经理批示。
娱乐方面：
1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限(烟、特饮除外)。
2、如遇特殊价格必需请总经理或副总经理批示。
注：以上各类折扣优惠均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。
二、营销部业绩考核范畴
营销部业绩考核范畴应包括：
销售团队领导考核方案范文 第二十二篇
对于管理者来说，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。
前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。
这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：
营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。
朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。
一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？
我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。
这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。
不能仅用考核来代替销售团队管理
首先，有些营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。
而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织、为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划，需要大量的协调、培训、沟通，还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。
其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？
又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。
对考核的问题重视程度远远不够
有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。
优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——人力资源管理负责人；
成员——销售经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；
召开项目启动会，公布项目计划；
设计各岗位层级考核指标及说明；
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；
由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；
组织销售团队培训，理解、消化公司的考核方案。
销售团队的考核指标不合理
有些公司采用“底薪+提成”这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出，不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点，营销团队与个人的业绩要如何捆绑。
销售团队领导考核方案范文 第二十三篇
一、考核时间：
20xx年10月
二、考核适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
销售团队领导考核方案范文 第二十四篇
【摘 要】顾问式销售团队在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜于个人销售模式。本文提出了销售团队生命周期考评策略、绩效考评方案岗位规范策略等。
【关键词】顾问式；销售团队；绩效评价；策略
由于产品、售前、售后和客户需求越来越复杂，需要为客户提供产品功能、技术开发、安装调试、应用 培训等专业化的解决方案，促使客户做出有利于销售方的采购决策。顾问式销售团队在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜于个人销售模式。
1.顾问式销售团队的特点
矩阵式组织结构
为了向客户提供全面的售前咨询服务，销售团队需要吸纳技术开发人员、安装调试人员、管理咨询服务人员等参与，这些人员分布在各自的职能部门。销售部门根据客户情况、产品复杂程度、竞争对手实力，决定组建销售团队的规模及人员的素质要求，申请各部门委派适当人员，以组成顾问式销售团队。一般团队角色由项目经理、客户经理、技术顾问、实施顾问、管理顾问、商务顾问等构成，针对不同的客户，可以对角色进行适当的调整或合并。显然，顾问式销售团队是跨职能部门工作的组织，团队成员既要接受职能部门经理的指令，又要接受项目经理的指令，并要在团队与职能部门之间进行角色转换，这是对绩效评价提出特殊要求。
生命周期性
顾问式销售团队不是固定的组织，而是针对特定的客户销售行为设立的临时组织，其目标是促使客户做出采购决策，完成销售任务，一旦销售活动结束团队即宣告解散，成员便会回到各自的所在部门。在生命周期内，要经历团队组建、团队磨合、销售活动执行、团队解散四个阶段。团队组建阶段主要完成抽调或招募人员、角色分工、界定职责、了解客户信息等事项；团队磨合阶段内不同来源的成员交流沟通信息、彼此熟悉、相互适应、根据需要调整职责权限；销售执行阶段是为客户提供全面的咨询服务的主体阶段，为客户进行产品介绍、技术答疑、编写应用方案、安装调试方案、培训方案等；当客户做出采购决策后，无论是被选中还是最终落选，销售团队的任务均告结束，予以解散。
人员缺乏稳定性
由于团队成员所在职能部门内工作调整，或者为了重要的销售活动需要，团队成员可能被更换，在销售活动经历时间很长的团队中，团队成员稳定性更差，团队成员的变更对销售工作造成很多影响，如新团队成员与客户不熟悉、团队成员之间重新磨合、新老成员工作交接不完整并影响服务的质量等。
2.顾问式销售团队绩效评价的制约因素
企业考评周期与销售团队生命周期的不协调
企业绩效考评工作周期是相对固定的，无论考评周期是月度、季度、年度，还是其他长度时间。考评周期由工作特点、薪酬制度、信息化程度等因素确定。销售团队生命周期是由客户采购活动决策周期确定的，不同客户采购决策历时长短不同，导致销售团队生命周期也不同。如A客户采购ERP产品，由于其准备工作充分，采购决策速度较快，从招标工作开始 计算，到决定供应商为止，历时两月；同样是采购ERP产品，B客户花费1年时间才做出决策。
销售团队考核指标没有统一的考评方案
顾问式销售团队的人员规模和工作内容取决于客户需求和产品特点。从客户维度看，不同客户对产品采购时关心的重点不同，销售团队的工作任务与人员结构应随时调整。如客户偏重了解产品技术优势，销售团队应以技术顾问为主；如客户最关心安装调试效果，则团队成员应以实施顾问为主；如客户侧重应用效果与用户培训，则销售团队应配备充足的培训顾问。在大型公开招标采购活动中，客户评标委员会往往包含各部门人员，相应的说，顾问式销售团队应配备各业务顾问，以便及时与客户方进行交流。从本文的介绍可以看出，不同客户销售活动中的顾问式销售团队工作目标差异较大，显然，绩效考评指标不能一刀切。
职能部门和销售团队的评价结果难以集成
销售团队的矩阵式组织模式，决定了团队成员的双重身份——既是所在部门的成员，又是销售团队的成员，既要履行所在部门岗位及其职责，完成部门分配的任务，又要完成销售团队角色承担的任务。成员的身份属性决定了他们要参加双重绩效考评，由两种考评得分确定每人的整体考评结果。随之需要解决的 问题是如何对两种考评得分进行集成？需要处理的问题有两个方面：一是在部门考评周期内，员工可能参与了多个顾问式销售团队，每个销售团队均应做出考评结果，那么，员工团队考核总体结果如何评价？二是两种考评结果对个人总体考评结果应各占多少权重。划分权重的实质是划分职能部门经理和销售团队经理的考评权。如果处理不当将引起职能经理与团队经理之间的冲突，为顾问式销售团队运作模式产生不利的影响。
3.顾问式销售团队绩效评价的途径
销售团队生命周期考评策略
在每一个客户销售活动结束后进行团队成员的考评，独立于 企业 职能部门正常的考评体系之外进行。该策略优点有三：首先，销售活动已经结束，团队成员任务完成情况和工作产出可以全面衡量，以提高绩效评价的准确性。其次，及时的考评与考评后的激励措施，可以提高对团队成员的激励作用。三是绩效考评所需信息收集方便，团队成员对工作业绩和失误记忆犹新，评价意见容易达成一致。该策略不足之处是，在客户较多的情况下，团队绩效考评比较频繁，花费的时间较多。
绩效考评方案岗位规范策略
考评方案是考评工作进行的载体，规定绩效考评的 内容 、考核人、被考核人、考核指标、权重等内容，其核心内容是根据不同的岗位特点制订合理的考核指标体系。顾问式销售团队是以完成一次销售活动为目标的临时性组织，虽然不同的销售团队其人员构成略有不同，但团队的关键岗位及其职责是相对固定的。如技术顾问岗位，其职责是与客户技术交流、撰写技术方案等；商务顾问负责投标文件制作、合同谈判与签订等。
团队成员价值贡献岗位驱动策略
团队的绩效不仅与团队获得的报酬有关，还与绩效测度过程及 方法 有关，但团队成员对销售活动的价值贡献很难精确计量，人们倾向于采取主观定性的评价方式，主观方法容易产生误差，不利于考评结果的使用。为使定性评价转变为定量评价，笔者提出岗位驱动策略，即对销售团队中所有岗位进行价值评价，确定每个岗位对销售活动的价值贡献比例。岗位驱动策略确定了每一岗位的价值贡献量，作为承担该岗位的顾问人员的价值贡献基准值，根据个人绩效考评结果对贡献值部分浮动。如果一人承担多岗位，则其价值贡献累计计算。
4.结束语
顾问式销售团队运作模式正被复杂产品的制造商及其销售商采用，客户发现及销售活动的随机性要求企业培养快速组建顾问式销售团队的能力，并通过配套机制建设促使销售团队发挥其能动性。绩效考评是机制建设的核心环节，由于销售团队是一个临时的一次性组织，具有项目团队的性质，团队成员具有双重身份属性，需要根据销售团队及其工作目标的特点，对考评流程和方案进行再造，保持顾问式销售团队模式的良性运作。
【参考文献】
[1]张阳.试论销售团队管理评价[J].经济视野，2012（9）.
[2]王叶.高新产品销售团队管理策略[J].管理学家，2013（1）.
销售团队领导考核方案范文 第二十五篇
为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。
一、薪酬体系：
1、薪酬组成结构：
1、1基本工资+补贴+销售奖金；
1、2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；
1、3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。
2、基本工资标准：
一级置业顾问：800元/月
二级置业顾问：650元/月
三级置业顾问：500元/月
四级置业顾问：400元/月
实习置业顾问：350元/月
3、补贴组成及标准：
生活补贴：100元/月
医疗保险补贴：20元/月
养老保险及其他：100元/月
交通补贴：130元/月
异地工作补贴：130元/月
二、销售奖金组成及标准
销售人员奖金的计算：
销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例
1、个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖
（1）销售数量奖
销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元／m支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。
（2）销售价格奖
销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。
（3）提前收款奖
销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元／m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元／m。
2、业绩提成标准
①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支付。
②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。
③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发总额的80％支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。
三、关于进级标准
1、升降级标准：
置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。
实习置业顾问
工作满一月
四级置业顾问
工作满三月
三级置业顾问
工作满六月
二级置业顾问
工作满八月
一级置业顾问
四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。
1、被公司辞退的员工。
2、在该项目销售结束前离职的员工。
3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。
4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。
销售团队领导考核方案范文 第二十六篇
一、总则
（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。
2.年度考评：每年12月20—12月25号
（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
（四）考核内容以及标准：
1.工作态度（每达标一项给4分，总分20分）
a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e遇事及时、正确地向上级报告
2.基础能力（每达标一项给3分，总分15分）
a精通职务内容，具备处理事务的力
b掌握个人工作重点
c善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d严守报告、联络、协商的原则
e在既定
3.业务水平（每达标一项给4分，总分20分）
a工作没有差错，且速度快
b处理事物能力卓越，正确
c勤于整理、整顿、检视自己的工作
d确实地做好自己的工作
e可以独立并正确完成新的工作
4.责任感（每达标一项给3分，总分15分）
a责任感强，确实完成交付的工作
b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
c努力用心地处理事情，避免过错的发生
d预测过错的可预防性，并想出预防的对策
e做事冷静，绝不感情用事
5.团队合作精神（每达标一项给3分，总分15分）
a与同事配合，和睦地工作
b重视与其他部门的同事协调
c在工作上乐于帮助同事
d积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6.自我意识（每达标一项给3分，总分15分）
a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级
A级月度考核在85分以上
B级月度考核在75分以上
C级月度考核在65分以上
D级月度考核在65分以下
注：年度考核总分为各月度考核加和之平均分！
（六）特别注意：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
五、考核程序
（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。
（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。
（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。
（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
（七）考核之后还需征求考核对象的意见。
（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。
（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。
六、绩效考评工作总结与分析
（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。
（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果……
（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。
七、结语
以上绩效考评方案自20**年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。
一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好！
销售团队领导考核方案范文 第二十七篇
销售人员绩效考核内容：
销售人员绩效考核表解释说明：
(1)销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用 – 公司内部分摊费用;
(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意;
(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;
(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;
(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成为0;60%
70%
(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时，按1计算)
(7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议;
(8)新客户有效期：一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
(9)因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。
(10)财务部于每月 号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月 号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月 号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。
销售人员晋级、降级标准：
晋级标准：
(1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师;
(2)连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥ 万——中级销售工程师;
(3)连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥ 万——高级销售工程师;
(4)连续六个月总体计划完成率≥100%，且六个月总体毛利≥ 万——特级销售工程师;
降级标准：
(1)连续六个月总体计划完成率<50%——淘汰(因市场发生重大变化或其他
不可抗力导致的'计划完成率<50%，可报请总经理批准免于淘汰);
(2)连续六个月总体计划完成率<80%由中级销售工程师降为初级销售工程师;
(3)连续六个月总体计划完成率<90%由高级销售工程师降为中级销售工程师;
(4)连续六个月总体计划完成率<100%由特级销售工程师降为高级销售工程师; 解释说明：
(1)符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;
(2)业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级;
(3)晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划完成率≥90%，六个月总体毛利≥ 万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而无需经过中级销售工程师阶段;
(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准.
销售人员年终奖金发放办法：
关于30%绩效奖金的发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1-6月份的奖金，次年2月发放7-12月的奖金。
关于年终奖金的发放：
(1)每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名，对前三名分别给予xxx元、xxx元、xxx元的红包奖励。综合考评内容：团队负责各项考评项目按人均计算
(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照 %对销售小组进行奖励。
(3)对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利 %- %的奖励。
(4)年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。
(5)以上奖金由财务部负责发放。
