领导班子调薪方案范文(推荐6篇)

领导班子调薪方案范文 篇一

文章标题：提高领导班子薪资待遇的必要性与方案建议

引言：领导班子是一个组织中的核心力量，其工作质量和效益直接关系到整个组织的发展和运营。然而，由于长期以来薪资待遇较低，导致了一些问题的存在。为了改善这一状况，提高领导班子的薪资待遇势在必行。

正文：

一、提高薪资待遇的必要性

1.1 人才引进难：由于薪资待遇较低，很多有能力的人才不愿意加入领导班子，导致人才引进困难，限制了组织的发展。

1.2 高离职率：薪资待遇较低也导致了领导班子成员的高离职率，频繁的人员更替给组织运营带来了不稳定因素。

1.3 工作积极性不高：由于薪资待遇较低，领导班子成员的工作积极性不高，影响了工作质量和效益。

二、调薪方案建议

2.1 基于绩效考核的调薪制度：建立一套科学严谨的绩效考核体系，根据领导班子成员的工作表现和贡献情况，给予相应的薪资调整，激励其工作积极性和创造力。

2.2 行业薪资水平对标：参考同行业其他组织的薪资水平，合理确定领导班子的薪资待遇，保证薪资的公平性和竞争力。

2.3 激励机制优化：除了基本薪资外，还可以设置丰厚的绩效奖金和股权激励，激发领导班子成员的工作动力和创造潜力。

2.4 薪资透明公开：建立薪资透明的制度，公开领导班子成员的薪资待遇，增加员工对薪资制度的信任感和认同感。

结论：提高领导班子的薪资待遇是组织发展的需要，必要性非常明确。通过合理的调薪方案，可以吸引更多有能力的人才加入领导班子，提高工作质量和效益，推动组织持续健康发展。

领导班子调薪方案范文 篇二

文章标题：领导班子薪资调整方案的制定与实施

引言：领导班子是组织中的核心力量，其工作质量和效益直接关系到组织的发展和运营。为了激励领导班子成员更好地履行职责，提高工作积极性和创造力，调整薪资待遇势在必行。本文将提出一套可行的领导班子薪资调整方案。

正文：

一、薪资调整的依据

1.1 绩效考核：以绩效考核结果作为薪资调整的主要依据，通过对领导班子成员的工作表现和贡献进行评估，确定薪资的调整幅度。

1.2 行业薪资水平：参考同行业其他组织的薪资水平，综合考虑市场竞争力和组织财务状况，确定薪资的调整范围。

二、薪资调整的具体方案

2.1 差异化调整：根据个人的绩效表现和贡献情况，对领导班子成员的薪资进行差异化调整，激励优秀成员，提高整体工作质量和效益。

2.2 绩效奖金：设立绩效奖金制度，根据绩效考核结果，给予领导班子成员额外的奖励，激发其工作动力和创造潜力。

2.3 股权激励：对于长期表现出色和对组织发展做出重要贡献的成员，可以考虑给予股权激励，增加其对组织的归属感和责任感。

三、薪资调整的实施步骤

3.1 方案制定：由相关部门负责制定薪资调整方案，明确调整的依据和具体幅度。

3.2 内部沟通：将薪资调整方案与领导班子成员进行内部沟通，解释调整的原因和依据，增加其对方案的理解和支持。

3.3 实施监督：建立监督机制，确保薪资调整方案的全面实施和执行效果的评估。

结论：通过制定和实施科学合理的薪资调整方案，可以激励领导班子成员更好地履行职责，提高工作积极性和创造力，推动组织持续健康发展。同时，也需要注意方案的公正性和透明性，确保薪资调整的公平性和合理性。

领导班子调薪方案范文 篇三

一、调薪的目的

1、规范公司员工的调薪制度，提升员工工作的积极性、责任感，凝聚员工劳动奉献的价值观，促进公司长期稳定发展。

2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能投身企业的发展，推进公司发展战略的实现。

二、调薪的原则

1、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

2、调薪采取正常调整(工龄调薪)和个别调整(季度考核调薪、年度调薪、绩效奖励)相结合的原则。

3、调薪坚持以竞争性和激励性为准则，注重考查实际表现和工作绩效，破除大锅饭，杜绝论资排辈。

三、调薪对象及资格

1、调薪对象为经过试用考核转正，且必须在公司工作满一年以上的公司员工。

2、员工任职期间工作努力，业务熟练，态度端正，责任心强，执行力强，绩效优异，胜任或超过现岗位任职要求。

3、调薪对象必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。

4、如有以下情况，取消年度调薪资格：

（1）年度内累计全年事假超过12个天或累计全年病假超过12天；年度内事假病假合并累计15天以上者。

（2）年度内旷工累计3天（含）以上者。

（3）态度不端正、工作执行不力、责任心差，不遵守公司规章制度，工作中出现重大失误，不能胜任岗位要求的。

四、调薪时间及幅度

1、本方案适用于年度性调薪，依据公司年度盈利情况和员工年度考核绩效而定，年度调薪于每年的三至四月进行。

2、年度性调薪幅度，参照公司上年度盈利情况、行业薪酬变化

领导班子调薪方案范文 篇四

[摘 要] 在人力资源管理的各个环节中都需要进行风险管理，探讨H能源公司的人力资源绩效和薪酬福利管理现状及其存在的风险，并提出设计合理的绩效目标、完善绩效考核内容、重视绩效考评的沟通和反馈等措施来控制人力资源绩效风险，通过优化薪酬分配模式、实行弹性福利分配、加强公司文化建设和薪酬管理的融合等措施控制人力资源薪酬福利风险，提高公司防范与控制风险的能力，使企业的人力资源实现高效能管理，增强企业的核心竞争力。

[关键词] 人力资源管理；绩效考核风险；薪酬福利风险

[中图分类号] [文献标识码] A [文章编号] 1671-0037（2017）2-57-3

Research on Human Resource Performance and Compensation and Benefits Risk Management in Enterprises

Zhang Qi Zhang Wenzheng

（School of Management， Gansu Agricultural University， Lanzhou Gansu 730070）

Abstract： In all aspects of human resources management， risk management is needed. The status and existing risks of human resource performance and compensation and benefit management in H Energy Company are discussed， and it is put forward to control the human resources performance risk by reasonably designing performance objectives， improving performance appraisal content， paying attention to performance appraisal communication and feedback and other measures，， and to control human resources compensation and benefit risk by optimizing the compensation distribution pattern， implementing flexible benefit allocation， strengthening the integration of corporate culture construction and compensation management and other measures， so as to， improve the risk prevention and control ability of the company， enable enterprises to achieve efficient management of human resources， and enhance the core competitiveness of enterprises.

Key words： human resource management； performance risk； compensation and benefit risk

1 H能源公司人力Y源绩效和薪酬福利管理现状

内蒙古H能源公司位于内蒙古自治区，其主要经营范围有：城市集中供热，城市管道的安装和维修，煤炭，新型干法水泥，物流，热电联等产业。集团公司始终秉承“负责，可持续，以人为本，服务至上”的发展理念，并坚持以“诚信共赢、创新，一流的技术，优异的服务，良好的环境，服务至上，卓越的品质”为经营理念。

H能源公司自开创以来就依据绩效考核来管理，具体考核内容及方式如下：

根据不同员工实行不同的动态考核方法，根据考核内容落实到具体等级，共分为S、A、B、C、D五个等级。在一年中，员工等级考核出现3次以上的C或2次D将被认定为不胜任工作，是作为调薪、调整工作岗位或培训的重要依据。

年薪制人员工资构成：年薪（月薪=年薪/12，其中包含基本工资及绩效工资）+奖金，其中绩效工资占月薪标准按部门性质不同而比例不同。由于公司倡导能上能下以及绩效调薪，岗位工资制及年薪制人员的薪酬异动比较频繁，各类工资模式人员之间调动频繁，这对薪酬管理工作提出了更高要求。遵照法律法规，员工享受各类法定假期及年休假，未能休假及加班的情况下，公司依法支付加班工资。

2 H能源公司人力资源管理的风险

绩效管理风险

缺乏明确的绩效目标。绩效目标的确定要与企业战略目标相结合，最主要是公司绩效考核指标的确立。H能源公司的工作目标都是根据往年的经营成果制定的，缺乏长远的规划。缺乏战略性的长远规划导致公司只是单纯地注重公司经济效益是否提高，而忽视了每一个员工具体的目标，导致绩效考核难度大，无法设立科学的绩效指标。

绩效考评内容不全面。H能源公司在考评指标设置中存在以下问题：首先，绩效指标的建立尤为简单。公司的考评指标一般只包含任务完成率的绩效指标缺少范畴性的绩效指标，在任务完成率的绩效方面只是大体地从完成的效率、产量和收益等盈利指标去评定，过于枯燥简单化。其次，考评指标并没有经过严格的量化。公司考评指标分为以下几种：优秀、良好、合格、改进、不合格。对等级之间的差别该在什么范围内控制、其之间该占多大成分的比例等没有明确依据，这样的考评就太缺乏科学性，也就很快地出现考评误差。

管理层与员工缺乏绩效沟通。绩效反馈使员工认识到自身的不足之处，更好地提升自身能力，提高工作效率。而H能源公司存在以下问题：第一，在考评时没有与员工进行沟通，导致绩效考评没有起到实际的作用，没有改进员工工作，提高公司效益。第二，考评结果没有与员工沟通与反馈，使员工无法认清公司目标，同时也无法实现自身知识技能水平的提高。

薪酬福利管理风险

薪酬分配模式比较单一。由于工作内容的不同，根据不同的员工性质和岗位情况应该制定不同的薪酬分配模式。但H能源公司的薪酬分配没有考虑具体员工和岗位情况，只是沿用公司死板落后的薪酬制度，无法反映出员工个人能力对公司的贡献程度的大小，分配模式单一，造成员工工作积极性下降，员工忠诚度偏低，无法起到激励作用。

福利制度缺乏弹性。H能源公司目前的福利制度缺乏弹性。第一，旅游补贴发放缺乏弹性，无法使员工满意。当员工出现紧急意外情况无法旅游时，公司不发放旅游经费，旅游期限不能根个人时间做出合理的调整。不但没有起到激励效果，而且造成员工不满，影响公司发展。第二，休假制度执行不完全。部分工作人员无法正常休息，没有实行轮岗制度，导致部分人员工作量大，工作超负荷完成。第三，福利保健工作存在漏洞。因为能源公司工作时间长、工作强度大，受工作性质的影响，没有投入公司医疗设施建设、体育娱乐设施建设等，缺乏医疗相关的补助。

薪酬管理与公司文化融合缺失。H能源公司始终坚持“以人为本，服务至上”的企业文化理念。但是，在公司发展中忽视了公司文化与薪酬管理的融合，阻碍了公司发展。公司不重视精神激励，只是给予员工一定的工资补贴和奖金鼓励，使企业管理人员和员工都没有很好地认识并理解企业文化，导致薪酬管理无法与企业文化融合，无法发挥薪酬的激励作用。

3 H能源公司人力资源绩效与薪酬福利风险控制方案

人力资源绩效管理风险的控制

设计合理的绩效目标。要确定组织的战略目标，根据整体战略确定部门目标，使绩效目标和战略目标更加匹配，为公司整体战略的实施打下好的基础，员工的个人目标应以企业的整体战略为导向，实现整个公司的战略目标。在设计员工绩效目标的过程中更应该注重员工的看法和意见，使员工的个人目标和企业的战略目标相融合，把企业的目标当作自己的目标，使员工在工作时更有动力，促进企业不断发展和进步。

完善绩效考核内容。首先，应设定有针对性的考核指标。不同员工应该根据不同的工作内容设计不同的考核指标。H能源公司注重员工的研发技术，对于技术研发人员更多地考虑技术人员研发项目的质量，从而提高研发技术，保证安全有效[1]。其次，根据员工行为导向设计绩效考核指标。设计绩效指标不能只看重员工工作结果，而应该认真细分员工的每一个行为，对其行为表现进行量化，H能源公司针对之前的绩效考核内容中绩效考核指标进行细分。

重视绩效考评的沟通和反馈。为确保绩效考核能够反映并获得预计的成效，H能源有限责任公司的绩效反馈要做到以下几点：第一，绩效反馈必须及时。管理者必须意识到员工在绩效考核中存在的问题，并及时进行反馈。第二，建立完善的绩效反馈体系。公司要明确绩效反馈的相关制度，规定反馈的具体时间和详细操作流程[2]。第三，注重提高面谈技巧。在开展面谈的过程时必须要留意说话的方式方法，采用由浅入深的方法，在开展负面反馈时理应遵循对事不对人的根本标准，绩效反馈必须明确概括，言必有据。

人力资源薪酬福利管理风险的控制

优化薪酬分配模式。① 基本薪酬。员工的基本工资主要由员工所在岗位工资和工龄工资组成，首先根据岗位的不同设置岗位工资在薪酬中的比例。其次根据工龄不同调整员工工资比例。由于公司的员工离职率逐年升高，为了防止技术人才的流失，应随着员工工龄的增加来提高其相应比例的工资。② 奖金额度。H能源公司绩效考核结果没有与员工奖金相结合，只是根据考核结果进行简单的、口头上的沟通与反馈，并没有形成激励机制。应该把绩效考核结果与员工的奖金相结合，根据个人能力的强弱来完成奖金的发放。③ 股权激励。股权激励是现代企业常见的激励方式，实行长期激励计划，使员工和企业共担经营风险，共同实行对公司的管理权，这样促进员工企业共担风险，共同进退[3]。推行企业员工持股计划，股票期权采取分期授予的方式，进行股权激励。

实行弹性福利分配。传统福利倾向于给全员配置统一的福利，忽视员工的个性化和多样化需求，而弹性福利更灵活，具备多种福利项目供员工选择，因而也称之为“菜单式福利”。首先，公司员工旅游补贴富有弹性。一是根据公司产业特点，增加旅游时间的弹性，利用非集中供热时间、公司工作量少的时间，让职工利用工作闲L，能随时自行自助旅游，不仅局限于公司组团旅游的一种方式，从而提高职工的旅游休闲满意度和工作满意度。二是因为工作原因或其他特殊原因不能旅游的员工，可以安排其他时间旅游并对不能旅游的员工发放相应旅游补贴。其次，休假应合理安排，提高员工满意度。公司机关各部门应该合理调休，让全员进行轮岗，实现一人多能，打破负责人工作无法进行的现象，进而实现轮流休假。最后，增加保健福利项目，增强员工的幸福感和舒适度。一是建设员工体育馆，完善相关体育设施，定期组织体育活动。二是建设公司医院或门诊，为突发疾病的员工及时诊治。三是开展户外拓展训练，增强公司的凝聚力和加强员工的团队合作意识。此外，应强调的是，不同企业的弹性福利制度的制定应结合本企业的工作内容、人员配备等情况，设计具体的切合自身实际的福利项目，增强员工对企业的归属感，从而更有利于组织目标的实现[4]。

领导班子调薪方案范文 篇五

薪酬设计要遵循外部竞争性和内部公平性

“一个新进来的大学生的起薪比我当年进公司时高了800多元，而且他跟公司谈的各项补贴费用也比我的多了好几项。人力资源部给我的解释是公司要鼓励优秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企业工作的王先生，对薪资差别倍感郁闷。

当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。

5大情形决定“新老有别”

为什么要招聘新员工，这是HR首先要考虑清楚的问题。一般来讲，企业愿意花比较高的工资来聘用新员工，可能会出于以下几种考虑：

新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；

企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；

新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；

新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值的潜力，能够在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；

新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。

薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。

4大方案解开“薪结”

针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，笔者结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：

第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。

第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。笔者在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。

第三，在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。

第四，在企业福利方面可以向老员工做适当的补偿。笔者曾经遇到过一家合资企业，由于该企业是由原来的国有企业转变为合资企业的，老员工的薪酬受原来国有企业的薪酬体系限制，没有与合资企业的薪酬体系完全接轨。企业目前采用了两套薪酬体系，老员工的薪资一般都比同职级的新员工低，造成老员工的意见比较大。但是经过调研发现，新员工却没有老员工原来享有的一些福利政策，例如老员工获得了国企的福利住房、低价家用煤气供应、孩子免费入托等优惠政策。因此，建议企业制定一项薪酬体系补充制度，明确新老员工在直接薪酬体系之外的这些差别化优惠政策，这样让老员工也感觉得到较大的实惠，事实上达成了一种工资差别之外的平衡。另外，企业也可以为老员工提供一些非现金或者精神方面的激励，比如在学习、培训机会、各种考察和休假机会、荣誉称号、公司嘉奖等方面向老员工适当进行倾斜，以弥补新老员工薪酬方面的差距。

领导班子调薪方案范文 篇六

一、全面薪酬管理的优势

全面薪酬管理是企业员工充分参与的基础上，依据员工的需求而变化，建立起适宜每个员工不同的薪酬组合的一套行之有效地薪酬管理方法。与传统薪酬相比，全面薪酬管理考虑薪酬的整体性。考虑影响企业绩效的各种付薪因素，并运用各种可能的薪酬元素；关注企业的经营业绩，强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬；认为企业应当能够根据不同的要求设汁出不同的薪酬应对方案．以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境需求：强调薪酬体系的设计必须服务于企业的战略目标的实现。与传统薪酬战略相比，全面薪酬更加富有弹性，能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，优势突出。

二、企业全面薪酬管理制度模式

全面薪酬管理制度既能提高薪酬的质量，还可以通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到个性化薪酬管理的带来的愉悦。全面薪酬管理的主要内容包括：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币外资薪酬、内在薪酬。

1.基本薪酬

基本薪酬也称基本工资，是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定具有相对稳定性。企业通常根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。企业员工的基本工资由两个方面决定:一是员工所在岗位在本单位各岗位中的相对价值，二是该类劳动力细分市场上的均衡工资率。基本薪酬设计是整个薪酬制度的重点和难点。包括两个步骤:第一个步骤是进行岗位分析，分析现有人才队伍的现状，对现有员工的数量、结构、素质、人均成本、人均利润等做到心中有数。第二个步骤是通过薪酬调查，根据市场状况及企业战略对岗位的薪酬水平进行适当的调整。

2.可变薪酬

可变薪酬管理在企业薪酬管理的运用占有很重要的地位。相对于基本薪酬，可变薪酬具有奖励性，因此是激励因素，可分为短期激励计划与长期激励计划，较容易调整，能反映出组织目标的变化，更具有导向性。企业在全面薪酬的管理过程中应重视可变薪酬激励的应用，从管理层、技术骨干到普通员工，均给予适当的可变薪酬激励，从而更好的留住人才。

3.间接薪酬

间接薪酬也可称之为福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障。其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。随着社会的发展，员工需求趋于多元化，企业对福利薪酬的设计应根据不同员工的不同需求和爱好，因人而异，加大弹性福利产品的开发，提供员工的福利选择权，最大化福利效用，增强员工对企业的向心力。

4.非货币外资薪酬

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。企业建立非货币外资薪酬可通过：一是对于企业的职能部门员工，由于专业性的限制不严，可通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的员工到大学进修；建立先进的煤炭企业图书馆、多媒体电教室供员工使用等。三是工作中适当授权，赋予员工一定的责任和决策参与的机会，如：参加工会组织、参与企业重大事项的决策。

5.内在薪酬

内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所

获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感，富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。内在薪酬设计时应从以下方面：重视员工自由发展，给员工以成长空间；实行工作多元化，丰富员工的工作内容；运用非物质性奖励，员工的最大成就感就是来自于自己做了有意义的事情，并受到了肯定。

三、企业现有薪酬制度的缺陷

1.绩效考核制度不完善

企业对于绩效考核指标没有量化。对“优秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑。很多企业没有完善的绩效考核制度，或者建立了考核制度却没有很好地应用。

2.企业薪酬制度内部公平性较差企业行工资体系标准处处参照作为行政机关的工资体系设计：员工等级工资与行政级别存在着一一对应的关系，没有体现在市场化的运作中绩效和技能在分配中的贡献地位。当前企业人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。

3.企业的薪酬制度外部竞争力较弱企业员工工资体现出层级差异，和个体差异，比较符合员工自身的实际水平。但是同类型的企业应经营、战略管理上存在差异性，体现出员工工资差距，在相同条件下来说，企业员工更愿意到效益好的企业，因此不可避免的造成企业的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，对各种企业本身的发展具有较大的负面效应。

四、推行全面薪酬管理的措施

1．加强企业工资总额使用和管理，是全面薪酬管理的基础。目前，_已启动一种新的工资管理制度，即工资总额预算管理（指企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，围绕企业发展战略目标，根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动），其目的是加强央企收入分配管理调控，促进企业建立健全内部激励约束机制。因此，企业在推行全面薪酬管理实际工作中，应将工资总额预算纳入董事会重要议事日程，强化激励与约束机制，既要保障职工收入正常增长，又要注重提高企业盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入产出”的良性循环。

2.企业要逐渐实现由单一的工资管理向全面薪酬管理的方向转变，就必须加强人工成本管理、统计分析、预警和预算办法等。建立相关机制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大内容，因为人工成本不单事关企业整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。所以，我们必须提高人工成本管理重要性的再认识，首先是从战略上，认识到人工成本管理是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从全面薪酬管理的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从企业管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。因此，建立健全企业内部分配的人工成本约束机制，不仅有利于实现国家工资分配的宏观间接调控，确保宏观调控政策得到落实，而且，对降低企业运营成本，提高企业经济效益，增强企业可持续发展动力都具有重要意义。

3.建立健全薪酬激励机制。一是大力推行薪酬集体协商，建立健全企业薪酬专项集体合同，使之成为企业职工薪酬正常增长的基本形式；二是切合企业实际，正确处理好企业和谐发展与职工利益之间关系,正确处理短期利益与长远利益的关系，为企业保持可持续发展提供基础，同时促进职工薪酬科学、合理、适度增长。三是合理调整企业内部分配格局，坚持以业绩回报、成果重奖、贡献取酬为导向，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动。三是推行全面薪酬管理，必须抓好配套改革，与用人制度改革相结合，与人力资源管理、与企业经营生产其他方面改革相配套。

4.规范考评体系，加强绩效管理。首先，企业要按照市场化的要求，对岗位进行适当的分类分级，形成涵盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体系，并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价体系、全面薪酬分配体系，从而加快推动企业由单一工资管理向全面薪酬管理的转变，最终实现全面薪酬管理的创新，增强企业的核心竞争力。其次，在绩效管理方面，按照“责、权、绩、利”相对等的原则，将企业整体绩效、团队绩效和职工个人绩效有机地结合起来，将绩效管理与全面薪酬管理有机结合起来，将职工绩效考核结果与其绩效薪酬紧密挂钩起来。