关于团队管理方面的问题及解决办法【精选3篇】

关于团队管理方面的问题及解决办法 篇一

在团队管理中，难免会遇到各种问题。这些问题可能会导致团队的合作效率下降，甚至影响到整个项目的进展。因此，我们需要及时解决这些问题，保证团队的正常运转。

首先，一个常见的问题是团队成员之间的沟通不畅。沟通是团队合作的基础，如果沟通不畅，团队的工作效率会受到很大的影响。为了解决这个问题，团队领导者可以采取以下几个措施：

1. 定期组织团队会议：团队会议可以帮助团队成员了解彼此的工作进展，以及项目的整体进展情况。在会议上，团队成员可以分享自己的观点和问题，并与其他成员进行讨论和解决。

2. 建立团队内部沟通渠道：可以使用团队内部的即时通讯工具或者项目管理工具来方便团队成员之间的沟通。这样可以减少信息传递的阻碍，提高团队的沟通效率。

3. 培训团队成员的沟通能力：有些团队成员可能对沟通不太擅长，团队领导者可以组织相关的培训，帮助他们提高沟通能力。这样可以提高团队成员之间的理解和合作。

另一个常见的问题是团队成员之间的冲突。团队成员之间的冲突可能会导致团队的分裂和合作的破裂。为了解决这个问题，团队领导者可以采取以下几个策略：

1. 建立良好的团队氛围：团队领导者可以通过组织一些团队活动或者团队建设训练来增进团队成员之间的了解和信任。建立良好的团队氛围可以减少冲突的发生。

2. 倾听团队成员的意见：团队领导者应该倾听团队成员的意见和想法，并尽量满足他们的需求。这样可以增强团队成员的参与感，减少冲突的产生。

3. 解决冲突的方法：当冲突发生时，团队领导者应该及时介入并采取适当的解决方法。可以通过调解、协商或者引入第三方来解决冲突，以保证团队的正常运转。

总之，团队管理中会遇到各种问题，但只要我们及时采取有效的措施，就能够解决这些问题，并保证团队的正常运转。通过加强团队成员之间的沟通和合作，建立良好的团队氛围，我们可以提高团队的合作效率，达到项目的预期目标。

关于团队管理方面的问题及解决办法 篇二

团队管理是一个复杂而又重要的任务，需要解决许多问题才能确保团队的高效运作。在团队管理中，我们经常会遇到以下几个问题，并提出相应的解决办法。

首先，团队成员之间的角色不清晰是一个常见的问题。在团队中，如果每个成员都不清楚自己的角色和责任，就会导致团队合作的混乱和效率的下降。为了解决这个问题，团队领导者可以采取以下几个措施：

1.明确团队成员的角色和责任：团队领导者应该清楚地定义每个成员的角色和责任，并向团队成员进行明确的沟通和说明。这样可以避免团队成员的角色重叠和责任模糊。

2.制定明确的工作计划：团队领导者应该制定明确的工作计划，并将其与团队成员共享。这样可以让团队成员清楚地知道自己需要完成的任务和工作进度。

另一个常见的问题是团队成员之间的不合作。在团队中，如果团队成员之间缺乏合作意识，就会导致团队的效率和效果下降。为了解决这个问题，团队领导者可以采取以下几个策略：

1.建立团队合作的意识：团队领导者可以通过组织一些团队活动或者团队建设训练来增强团队成员的合作意识。这样可以让团队成员明白只有通过合作才能取得更好的成果。

2.鼓励团队成员的合作行为：团队领导者可以及时发现和表扬团队成员的合作行为，给予他们适当的奖励和鼓励。这样可以激励团队成员更加积极地参与团队合作。

3.解决合作问题的方法：当团队成员之间出现合作问题时，团队领导者应该及时介入并采取适当的解决方法。可以通过调解、协商或者引入第三方来解决合作问题，以保证团队的正常运转。

总之，团队管理中会遇到各种问题，但只要我们及时采取有效的措施，就能够解决这些问题，并保证团队的高效运作。通过明确团队成员的角色和责任，建立团队合作的意识，我们可以提高团队的合作效率，达到项目的预期目标。

关于团队管理方面的问题及解决办法 篇三

关于团队管理方面的问题及解决办法（通用8篇）

　　在职场中打怪升级，其中很重要的一件事情就是与人沟通。尤其是成为了团队管理者，接下来是小编整理的关于团队管理方面的问题及解决办法，欢迎大家阅读！

　　团队管理方面的问题及解决办法篇1

　　管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。

　　一、团队管理的重要性

　　建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。

　　严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

　　合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。

　　二、团队管理的问题

　　虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：

　　1.不能求同存异。

　　在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。

　　2.彼此过于依赖。

　　团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。

　　3.不愿认同他人。

　　作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。

　　4.存在沟通障碍。

　　成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真;由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解;在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

　　5.协调起来困难。

　　团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

　　6.存在道德风险。

　　团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

　　三、团队管理的对策

　　1.打造团队文化。

　　发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用,能够深入员工内心,使员工紧密团,荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成共同的价值观。

　　2.建立归属感。

　　应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。

　　3.加强沟通。

　　沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感;要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。

　　4.尊重与信任。

　　团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

　　团队管理方面的问题及解决办法篇2

　　团队成功的三大基石：同一目标凝聚人心，承担责任。

　　如何调动工作积极性，产生更大的效能

　　1，工作热情被某个特殊事情打消了，如何再次将工作积极性调动起来

　　2，有一部分同事不愿意承担新的压力和挑战

　　3，分散视角，把这个团队的个别情况同其它的团队做比较

　　4，个别问题的处理

　　1，缺乏对工作和个人的有效的目标

　　2，经常把自己的情况根其它同事做比较(个别不进步的同事，但是还有职位或者收入增加)

　　3，缺乏驱动力，自我驱动力和领导施加的驱动力

　　关于团队

　　1，明确团队的目标

　　2，用教练的方法和思路去督导团队，指导团队，用技巧

　　3，准备好团队成员所需要的必要资源条件

　　4，建立团队成长所需要的内外部关系

　　5，明确目前的障碍

　　6，通过团队集体讨论来决策

　　1，对待想法比较多的员工，可以事先沟通，了解他关心的事情和想法

　　2，对待经常沉默和不善于思考的员工可以：

　　A：规定命题，流程性的需要回答，给予积极肯定的评价，提高回答问题积极性

　　B：引导话题，教练似的启发思维，同时给予思路和好评

　　C：适当提问，通过提问的方式引发思维，提示和暗示配合使用

　　D：必要激励，运用激励的方式把想说还在犹豫的同事的话激励出来，给予准确的反馈

　　3，考虑突发事件的处理预案。

　　团队陷入困境：

　　1，团队成员吹毛求疵，不主动承担责任

　　2，彰显个性，矛盾迭出

　　3，缺乏合作精神

　　4，团队中形成小团队

　　5，团队成员中的无意的不良性和破坏性的行为

　　6，缺乏沟通，信息不通畅

　　7，拖沓冗长，令人乏味，无组织的会议

　　8，不注重培训和不同职责成员间的交互式培训

　　9，缺乏成套的基本技能

　　10，对于团队的走向，成员众说不一

　　11，缺乏激情

　　12，团队领导颐指气使

　　13，团队领导放任自由，动辄撒手不管

　　14，没有明确的统一的奋斗目标

　　15，做事目的不明

　　16，管理层总在不断的变换方向

　　17，团队成员角色不明，以致事倍功半

　　18，资源不足，硬件，软件

　　19，管理层对团队有不合理的评价和看法

　　20，缺乏来自团队之外的管理者以及相关人员和合作和支持，只会设置障碍

　　归结为三类问题：

　　1，人员问题缺乏交流，领导不力，缺乏合作造成

　　2，结构问题基本技能要求不明，方向不明，成员角色定义不明，总体目标不明

　　3，支援问题不注重培训，缺乏基本设施，团队之外的管理层不够重视

　　排除困难：

　　1，定好耐心，持之以恒的基调

　　2，虚心听取建议

　　3，注重交流

　　4，团队成员参与工作规划发展目标，具体规划，界定职务职责，分组，组长，模块

　　避免了工作不透明，大家妄加猜测，骚动不安，抵制情绪高涨。

　　5，支持团队排除障碍

　　6，培训和候补培训

　　7，尽快处理不良表现表明对成员的期望，并且询问他的打算。避免个人兴趣影响他人。

　　8，推动提升团队业绩为重点

　　六大关键技能

　　1，相互交流

　　2，有系统的解决问题

　　3，制定目标和计划

　　4，化解分歧

　　5，共同决策

　　6，会议管理

　　以身作则，避免信任滑坡，不要总是变化无常，修改计划，食言，击毙提意见的人。

　　个人计划和公司计划发生冲突的时候：

　　修改个人计划，以公司或团队的利益计划为依托，从而设计确定目标，修改计划，才能在工作中更加有效的发展个人才能，争取更多的机会，这样个人的计划也在公司计划下做一个评判，进而更加符合商业的利益标准，公司才会为这个个人计划买单。

　　会议中如何使大家更加齐心合力

　　1，阐明需要做的工作和人手

　　2，以征求意见的口吻去了解员工想要做什么，不要命令，不要给出答案，询问行不行。如：我们把你们分到一个组，你觉得如何?目前你们二位负责的调查工作如何?

　　3，开会正式宣布事情之前，单独与成员谈话，以便个别有意见的成员在会前协商，使计划参考到特殊情况。

　　4，及时鼓励积极合作的个人成员。鼓励一个人可以使他人获得好的标准，这样他人就自然产生效仿的原始动机，可以让整个团队收益。

　　5，运用候补培训和伙伴机制。

　　解决操作性问题：

　　1，阐明问题如问题起因

　　2，提出可能的解决方案供大家参考

　　3，分析评价备选方案

　　4，最终确定大家认为最好的方法，并且付诸实现

　　团队功能性问题：

　　1，共享信息方面

　　2，任务协作方面

　　3，人际关系方面

　　面试问题：

　　1，信息类

　　A告诉我你曾经担任过的这类职务，职责是什么?

　　B请问你在过去参加过的团队的性质是什么样的?

　　C你在过去的工作中作出了那些贡献?

　　2，品行类

　　A请问在你工作中遇到的最难处理的一个顾客是怎么应对的?

　　B请问你是否是一个高效的团队成员，举例?

　　C假如工作任务期限逼近，你将为团队座什么贡献?

　　3，自我评价

　　A从大局到细节，评价一下你在团队中的表现?

　　B最近一次工作中，你获得了什么样的评价?

　　C请讲讲在何种工作环境下你可以充分的发挥你的才智?

　　目前公司缺乏同事间反馈这个环节：

　　1，反馈好处

　　增加个人责任心，开诚布公的谈话，促进个人完美，认可出色的团队成员，进一步提高团队成绩，避免错误。

　　巩固了优秀的表现，找出来成功的原因，失败的问题。

　　2，反馈方法

　　通过设计问题，回答问题来座书面反馈，总结答案，进行讨论。

　　也可以进行反馈会议，人人参加，汇报自己的反馈报告。

　　打电话的游戏，充分说明的是，领导布置的任务，每个人的理解是不同的。

　　实际工作中往往领导自己觉得自己表达很清楚了，没有反馈，或者是强迫接受和反馈领导要的答案。

　　团队管理方面的问题及解决办法篇三

　　随着我国企业之间的竞争越来越激烈，民营企业不断地对自身进行建设，民营企业也开始关注企业自身的"团队合力"和"团队精神",提倡团队的管理和建设发展来提升企业的竞争力。目前，仅凭个人能力，或是几个人的才干超负荷运转，已经无法获得民营企业经营的活动的成功，团队的力量已经成为民营企业成功运营获利的关键因素之一，团队是一个集体的活动，具有公共的目标、方法，并承担公共的责任。

　　一、民营企业团队管理建设的现状

　　（一）民营企业团队的建设情况

　　团队建设的目标是构成民营企业团队的核心因素，针对民营企业而言，首先必须确立团队的建设目标，只有目标明确才能有效地完成发挥其在民营企业中的导向功能，将民营企业成员的凝聚在一起，各尽其才，发挥团队的作用。因此，作为民营企业的团队建设发展而言，团队的建设具有明确的目标，这也是民营企业团队建设的基础和有利的方向指导。

　　（二）民营企业团队管理运行现状

　　民营企业，例如：销售企业，基本上由专业职能团队、领导团队两种团队，虽然存在着不同的运作方式，但团队之间相互补充、相互协调和制约，在民营企业的内部管理中起着非常重要的作用。民营企业的团队管理缺乏系统的团队管理规范和方法，对于团队成员的管理效果不是很理想。

　　二、民营企业团队管理存在的问题分析

　　（一）对团队的内涵认识不足

　　民营企业对其团队的不同类型的建设中赋予明确的目标，但是由于其团队的文化、人员组成具有一定的差异，团队成员对团队的内涵认识不足，导致团队文化建设滞后、沟通协作存在问题。团队的内涵是需要每一个成员的深刻认识和领悟，更加深入的理解其建设团队的作用和意义，这样才能做到民营企业高效团队的建设以及其团队功能的发挥。

　　（二）团队管理中缺乏沟通

　　由于民营企业的团队建设模式还处于初期运行阶段，在这个阶段存在企业内部团队之间的沟通和外部团队与团队之间的沟通，但是民营企业的团队之间缺乏有效的沟通，沟通渠道狭窄等现象给整个民营企业带来信息传达不通畅，这就导致领导团队不能有效发挥领导作用，专业职能团队不能提供有效的服务保障，导致企业无法正常运行，更甚至出现民营企业破产等。

　　（三）团队管理中缺乏合作意识

　　民营企业的团队建设，不仅仅需要团队内部的合作协调，还需要民营企业团队之间的合作，这样才能高效的完成民营企业的建设目标，如果领导团队未能发挥领导作用，职能团队不能提供有效的服务保障。在民营企业建设的初期，出现缺乏合作意识也是一种常态的现象，作为企业，已经有了很多年的顽症，想要很多根除这些顽症很困难，需要民营企业对成员的绩效考核和团队的综合评价为指引，并对全体成员进行有关团队合作和协调方面的培训，逐步改进成员之间的各自为政的思想，指引成员们有意识地建立团队的合作意识。

　　（四）团队管理中存在"裙带"的现象

　　从民营企业的建设来看，民营企业也同样存在着"裙带"的现象，一个人在团队中的地位巩固，必然会建立一支属于自己的小团队，为方便达成自己的目标。这种现象的产生会导致团队成员之间的沟通出现障碍，成员的合作意愿下降，大大降低了企业团队作用的发挥。

　　三、完善民营企业团队建设的对策

　　（一）建立长效的团队内部管理机制

　　民营企业的团队管理建设需要建立长效的团队内部管理机制，充分发挥团队的控制功能，在团队管理的建设的初期需要自上而下的硬性强制力量与一种柔和软性的内化控制相结合的内部管理方法和规范，随着团队管理达到成熟的阶段，这种控制不能以自上而下的硬性强制力量为主，而逐渐地转向一种柔和软性的内化控制。

　　将团队的成员绩效考评纳入到整体团队中去，实现民营企业成员与团队的绩效考评相结合，完善团队的内部与外部管理的有效结合，综合实现对团队的高效管理。

　　（二）鼓励团队成员的培养，增强协作意识

　　团队的成员是团队管理中最核心的要素，成员的团队精神和协作意识是团队管理的基石。目前，我国的人才培养方面缺乏有效的机制，民营企业的人才素质不高，民营企业应该逐步改善民营企业的人才结构，建立了长效的人才培养机制，一方面，为民营企业的可持续发展提供高素质有能力的年轻一代人才；另一方面，为团队的成员培养提供有利的平台，促进成员之间的沟通交流，增强团队成员的协作意识。

　　（三）完善团队结构，建立有效的激励机制

　　在团队管理发展中团队的人才机构是非常重要的，它对整个团队的作用发挥起着至关重要的作用，逐步改善国有企业中员工整体综合素质的差异性较大的现状，鼓励成员继续学习的意识，建立有效的激励机制，充分发挥成员的丰富的实践经验和理论基础，这有这样才能保障民营企业团队管理的可持续发展。

　　（四）构建良好的团队文化，提升团队的管理水平

　　民营企业团队管理发展的初期，应该有意识地构建良好的团队文化，是成员能够更加深入的了解团队管理的深层含义，使团队成员为共同的目标付出努力，并自觉维护团队的成果，营造和谐的团队氛围，提升团队的管理的水平。

　　参考文献：

　　[1]付伟。团队建设能力培训全案[M].北京：人民邮电出版社，2011:1-3.

　　[2]王新安。刍议我国企业团队管理中存在的问题及对策[J].中国西部科技，2010,（16）：62-63.

　　[3]张良明。企业团队建设与管理研究[J].安徽冶金科技职业学院学报，2014,04:62-65.

　　[4]丁展志。企业在团队建设中应该注意的问题及对策[J].科技视界，2015,03:261-262.

　　团队管理方面的问题及解决办法篇四

　　我简单罗列一下管理中的一些问题：

　　1、员工对公司的发展方向不明

　　2、员工对自己的发展空间持怀疑态度

　　3、全体员工会议较少

　　4、发展期变动较大，但没任何安抚形式

　　5、制度的不完善，导致员工松散

　　6、员工职位含糊不清，不明确

　　7、团队之间分工不均，方式有误差

　　8、分工不合理，浪费人力资源

　　我们说团队管理隶属于公司管理，当然公司管理会有更多的内容，比如财务支出，行政等。拍拍居导购网我认为，在公司管理的方方面面当中，只有团队管理是难以控制和把握的，因为其他基本都是硬性的东西，但团队不是东西，团队是人组成的，需要思想贯穿，需要制度约束，需要明确的分工合作。

　　发展中公司的前期开始，在人员管理方面会有很多问题，这个时候公司里的人大多数除了钱的需要还需要精神上的慰籍，大家要知道公司的发展方向，知道自己明确的分工，知道怎样做好自己，做好合作，即便是这些人员都是有着工作经验的人才，这些也是他们必须了解的，清楚的，渴望知道的，不然你做为管理者就是欠操的。

　　团队管理方面的问题及解决办法篇五

　　对于管理者来说，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。

　　前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。

　　这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。

　　但随着这几年行业竞争的加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。

　　于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。

　　朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。

　　一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？

　　我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。

　　有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。

　　当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。

　　这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。

　　不能仅用考核来代替销售团队管理首先，有些营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。

　　而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织、为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划，需要大量的协调、培训、沟通，还需要过程的检查与结果的考核。

　　所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。

　　我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。

　　其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。

　　比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？

　　又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。

　　对考核的问题重视程度远远不够有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。

　　优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。

　　考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？

　　没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。

　　组织的主要成员可以做如下设置：组长——老板；执行组长——人力资源管理负责人；成员——销售经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。

　　同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。

　　值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

　　一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；召开项目启动会，公布项目计划；设计各岗位层级考核指标及说明；通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；组织销售团队培训，理解、消化公司的考核方案。

　　销售团队的考核指标不合理有些公司采用“底薪+提成”这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出，不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点，营销团队与个人的业绩要如何捆绑。

　　团队管理方面的问题及解决办法篇六

　　虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

　　一、信任对虚拟团队管理的重要性

　　所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

　　在以3C（即：消费者consumer，变革change，竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争（cooperation）的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

　　信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：

　　（1）虚拟团队的组建需要信任才能起步；

　　（2）信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；

　　（3）虚拟团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难。

　　总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

　　二、虚拟团队信任的来源

　　虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

　　1、信任人员。

　　信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。

　　虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离又很难对能力进行验证。但是，要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。例如：巴克曼化学公司所从事的高科技工作之所以能够获得成功，就是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业方面的虚拟交流。

　　2、信任目标。

　　团队成员共同一致的目标和共享的奖励，是产生信任的第二种途径。首先全体团队成员都必须认同组织的目标，并积极参与各项工作以求目标的顺利实现。但是，如果团队目标和回馈系统配合不当，会快速激发团队内部的不信任感。有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩，这通常会导致不信任现象的发生。因为团队是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不可或缺的组成部分，所以在对团队进行绩效评估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。当团队的领导者认识不到、甚至违反公平原则时就会起到负作用。例如：一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团队来研究如何减少开支，但是委员会没有确定明确的方向，他们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。由于欠缺成功的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制，团队成员都不愿全力以赴、支持方案。

　　3、信任联系方式。

　　信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的'第三种途径。对于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最有效的信息来进行工作。组织应该对一些私人信息加以保密，例如：薪水以及个人隐私。组织应该对一些公共信息实行开放式的管理，这是在环境中培养信任的一种方法。在共享的空间内，片面、不正确、误导和延误的信息来源，正是导致不信任产生的根本。如果公司内部各个层次的成员都能获得财务信息，那么各种职位的成员彼此间应该能够产生高度的信任感。而一旦取消获得信息的私人特权，就会提升每个人在团队中的归属感。

　　三、虚拟团队信任的建立和维系

　　美国德克萨斯大学教授斯夫卡·贾文帕曾经说过：“虚拟团队的信任感往往一开始就建立起来——或者根本就没有建立起来，但绝对不是经过各个阶段逐渐发展起来的。”因此，团队成员之间最初的互动是至关重要的。对提高虚拟团队的效率和增强虚拟团队的信任感来说，没有什么比“做好面对面的初创阶段”更加重要，正所谓“良好的开端是成功的一半”。在这个阶段中，团队成员可以互相见面、做些团队的组建工作、确定目标和措施、明确任务和责任。下面将对虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系加以重点探讨。

　　1、公开的经常性的互动。

　　这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间建立和发展信任的基础。只有想尽一切办法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于建立社交纽带关系，从而消除建立信任感的障碍。信任感的建立不是一时的事情，而是一个长期的过程，信任感来源于长期内前后保持一致、可以事前预料的互动。因此不论是团队领导人还是团队成员，如果不能保持前后言行的一致，就很难形成彼此之间的信任。另外，由于初创阶段对提高虚拟团队的效率至关重要，所以从一开始就应该决定将来互动的方法以及步骤，并制定规范。

　　2、表明你既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。

　　我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会受到损害。

　　3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先给予信任。

　　要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，作为一名领导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才给予信任，永远不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。

　　4、树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工作中树立道德价值观念。

　　在虚拟团队中，道德规范被每个团队成员理解和内化是十分重要的，因为只有所有的团队成员都在共同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应能力更快的方向发展。

　　5、团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。

　　在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把冲突处理得好，也能转化为增强创造力和信任感的源泉。冲突会决定一切，它迫使个人或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。而如果团队领导不去管理或不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，削弱团队成员的信心和彼此间的信任感。冲突的解决应包括虚拟团队的领导人以及团队成员各方的积极参与。一般来说，解决冲突应包括以下五个步骤：

　　（1）承认有冲突，并且一起确定冲突的性质；

　　（2）从团队的总体目标和共同愿景来看待冲突；

　　（3）让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；

　　（4）弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；

　　（5）联合提出行动方案。规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要的作用。

　　6、团队成员应具有强烈的个人责任感。也就是说，团队成员个体对自己的任务以及需要协同完成的组织目标自觉负责。为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我控制，并具有一定的学习能力。

　　7、真实诚恳。无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重要的变量。信息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。任何一个人，无论是虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。那么在错误发生之后应该怎么办呢？最好的方法是开诚布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖可能是信任最大的敌人。

　　8、公平。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。在对团队进行绩效评估和考核时，一定要做到客观公正、不偏不倚。

　　9、处理文化的差异。由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。

　　这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防范心理和行为，从而建立良好的信任合作关系。

　　10、要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感来源于日常工作中的交流和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行无拘无束的交流和沟通，就需要更多的思索和创造性。例如：可以将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康状况以及家人等等。

　　如果没有信任，人员、团队、部门、以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”但是光有信任仍不足以突破重围，因为组建虚拟团队的真正目的并不是建立信任，而是获得附加价值，因此，虚拟团队的组建能为各方面创造价值就变得非常重要。关于这一点，笔者将在以后的文章中加以探讨。

　　团队管理方面的问题及解决办法篇7

　　一、中职学校教师教研组团队学习管理现状与存在的问题

　　为能更清晰地了解中职学校教研组团队学习管理的现状，以及在教研组团队学习管理方面存在的问题，有针对性地提高学校团队学习管理奠定现实基础，我们在大量研究相关文献的基础上，走访了相关领域的专家，梳理出团队学习与管理分析维度，据此编辑项目形成问卷，对JM地区17所中职学校教师代表共80人进行了问卷调查。从调查的结果来看，大部分中职学校教师教研组团队学习已有初步开展，但是整个团队学习管理水平不尽理想。具体情况如下:

　　(一)教研组团队学习实质性活动开展情况较差

　　根据调查，17所中职学校中，开展了团队学习的占68.0%，只有教研学科组但并未开展团队学习的占32.0%。而在开展了教研组团队学习的学校中，也只有56.0%的教研组团队开展了实质性的学习。

　　(二)对教研组团队学习报有期望，但认识不足

　　调查结果显示，58.3%的教师认为学校应该通过各种方式鼓励团队学习。但是，大部分教师对团队学习中要实现的功能并不完全了解，比如超过70.0%的教师并不明确教研组团队学习活动中的任务目标，认为教研组团队并不能实现有效沟通。认为教师能通过教研组团队学习提升自我，促进专业发展的教师也不到一半。

　　(三)教研组团队学习活动内容陈旧，形式单一，随意性大

　　调查结果显示，各学校教研组团队学习形式比较传统，以报告式经验分享及常规性的集体备课、评课比较多，两项合计占比达80.0%;学习内容以完成政策性任务为主占61.7%;时间安排宽度长、随意性大。

　　(四)教研组团队学习缺乏合作精神

　　调查结果显示，教研组团队学习合作情况不太理想，资源共享仅36.6%思想交流合作仅23.7%，情感交流也仅25.3%。

　　(五)教研组团队学习管理水平较低，缺乏相应的保障机制

　　调查结果显示，目前教研组团队学习组织结构不完善，各个教研团队没有科学设置团队管理人员的占88.4%;教研组团队没有根据学校实际情况制订相应学习制度和激励机制的占76.7%;86.7%的学校教研组团队学习活动是没有相应经费的。

　　二、中职学校教师教研组团队学习管理存在问题的原因分析

　　从调查结果看，中职学校的团队学习开展情况并不理想，究其原因可主要归结为以下几点:

　　(一)教研组团队学习目标不明确，缺乏有效激励机制

　　团队学习目标不明确，缺乏有效的激励机制是导致团队学习管理效率低下的关键原因。有效的团队学习必定要设置合理的总目标和阶段性目标，并辅以相应的激励机制，不断引导、促进团队成员自觉参与团队学习，强化有效学习行为，才能最终实现团队学习的总体目标。只有当大家的目标明确了，从内容、形式、方法上不断寻求创新，为达到目标共同努力。

　　(二)教研组团队学习制度建设落后，缺乏保障机制

　　团队学习制度建设落后，管理不规范。整个团队学习在制度上没有保障，不能让团队成员形成规律的学习行为，养成良好的学习习惯。团队学习之所以能让学习的效果产生倍增效应，最主要的是因为在团队学习行为发生的过程中，团队成员之间能自觉不自觉地形成互相促进、互相激励、互相监督的关系，让彼此的学习行为持续、有序、有效开展，从而使学习的发生变得更加容易。

　　(三)教研组团队合作学习意识淡薄，缺乏资源共享

　　团队学习本身就是一种合作，是团队成员在物质、精神上的资源共享行为。如果团队成员各自为政，互不信任，团队成员之间的合作、交流、研究氛围不能达到一种和谐、默契的状态，成员之间不能通过合作互动、资源共享、反思对话建构起新的知识，那么团队学习活动根本就是无源之水，更谈不上团队学习效率等问题。

　　三、中职学校教师教研组团队学习管理策略

　　从以上分析不难看出，要真正实现有效团队学习，需要我们在团队学习管理上狠下工夫，特别是要引导团队成员形成共识，达成一致的学习目标。

　　(一)明确教研组团队学习目标，完善团队管理机制

　　1．确立愿景，设立目标“教研组团队将来会成为什么样?”首先要确立共同的愿景，这是激发团队学习的内驱力。每一个成员都要参与团队目标的设立，要在团队中承担角色来帮助整个教研组获得成功。在教研组团队目标设立过程中，每个成员应从不同的角度来考虑教师专业发展和学校教研组团队组织的长远发展。有了明确清晰的教研组团队目标和团队愿景，就有了教研组团队行动的具体方向，以及教研组团队行为的评估依据。

　　2．完善教研组团队管理机制团队建设管理为先，管理实施制度为本。教研组团队学习管理机制的完善显得非常重要。建立统一机制、反思机制、共享机制、激励机制等管理机制，保障教研组团队学习的顺利进行。比如团队教师共同参与制定教研组团队学习规划，规范团队学习制度，包括学习的时间、形式、内容等等;制定团队相应的激励机制，包括职称评聘、教师进修、外出培训、人才选拔、科研立项及年度绩效考核等;建立共享制度，包括电子课件、优秀教案、论文、心得体会等内容的共享，优秀作品经过团队审核后，发布在教研团队研修平台;改革创新评价激励机制，在学习的过程中，建立团队教师成长档案，及时掌握教研组团队每一位教师的所思、所想和所需，及时掌握每一位团队教师的工作能力与工作业绩，帮助他们找到自身存在的问题和不足，在教师需要帮助的时候及时跟进，使其明确今后在专业发展上努力的方向。

　　(二)明确教师能力提升目标，探索团队专业发展模式

　　1．学做结合，提升团队专业实践能力根据班杜拉的社会学习理论，团队成员之间的互动交流会相互影响，相互促进。通过共同阅读、骨干教师引领、主题学习、动态反思等形式的“学做一体化”教研学习模式，提升团队教师专业水平。比如团队制定读书制度，要求定期开展读书活动，规定读书方向，做好读书笔记，写好心得，保障阅读的有效性;发挥骨干教师的辐射作用，聘请专家对教研团队学习进行全程化指导，提升教师的教学水平;派送骨干教师外出学习，拓宽视野，并将其先进经验通过汇报的形式向全体教研组教师进行传播;确立研究的主题，在日常教学、教研工作中自觉地开展研究工作，提高教学水平，使学习与教师的日常工作之间形成一种良性循环;提倡团队教师多听自己学科以外的课，学习其他科目教学中能够对自身学科有所启发性的地方，从而提高课堂教学质量。

　　2．构建以研促教的团队学习模式教研团队除了常规学习形式外，课题研究是促进教师专业化成长的最优方式。以研带教、以教促研，构建课题型教研文化，提升教师的科研水平，具体方式如下:

　　第一，动态式学习。边实践，边学习，边反思，边提高。让教师相互交流、自我反思和吸纳他人的意见，形成实践反思再实践再反思的良性循环。

　　第二，团队学习活动优化模式。建立学习反思，说课研究，讨论定案的模式。

　　第三，主题式的教研活动。通过找主题、定主题，为教研活动指明方向，构建“发现学习实施反思”的团体教研模式。

　　(三)以培养团队协作能力为目标，建立团队共享、学习交流互动平台

　　1．网络交流平台实现信息共享网络的发展对教育领域的影响尤为深刻。学校教育空间从原来的三维空间拓展到一个全新的虚拟空间，无论教师在哪里都可以通过虚拟空间进行学习和交流。其次，团队学习也不会局限于每月一次或每周一次这种局限的时间里，在虚拟空间中可以随时学习，随时交流，极大地方便了团队教师的交流沟通。这种学习形式让团队教师更自主、灵活地学习。由此，教研组团队学习需要良好的网络平台来支撑。

　　2．多元化平台实现活动共享良好活动平台是沟通交流、共享发展的基本。要充分调动教研组团队教师学习的积极性，要搭建多元化学习支持平台。团队除了基于网络学习环境的构建外还以专业课题为龙头，以课堂教学为中心，以网络为依托，多渠道搭建团队教师多元化学习支持平台，包括组织内部研修，学习资源支持，对外提升平台，自我研习(教学实践与反思)。

　　(四)以培养团队凝聚力为目标，加强团队文化建设

　　1．参与共建活动，提高归属感参与式管理是要发扬教研组团队成员的主人翁精神，共同参与教研组团队决策及文化建设。美国教育学家杜威指出:“民主就是每位教师能以某种方式，参与形成学校的管理目的、方法和内容的过程中去。”同时由于参与了更多的文化建设与决策，一改教师以往作为教研组团队管理活动旁观者与局外人的状况。从决策执行者变为决策参与者;从课堂管理者变为教研组活动的管理者;从知识的传授者变为教学内容的研发者，极大增强了教师主人翁精神和对教研组的归属感，提升了教研组的凝聚力。

　　2．目标导向教研组活动，增强凝聚力有目标的活动，效率、效果要远远优于一般随意的活动。以目标为导向可以指明方向，使得活动少走弯路，促进成员融合。加速教师间的融合就必须依仗目标导向式教研组活动，教研组活动的目标应直指教研组精神的培养。开展定期的目标导向式的教研组活动，让沟通、信任成为团队的座右铭，合作的意识深入每一个人的心里。总之，要想实现有效团队学习，提升团队学习管理水平是关键。通过合理的阶段性目标设置，不断引导团队成员自觉主动学习，从而实现团队学习的终极目标，达到提升团队、提升团队成员学习的效果。

　　团队管理方面的问题及解决办法篇8

　　摘要:专业教学团队建设是专业建设的基础，是专业课程教学质量的保障。农业经济管理专业教学团队建设要面向社会主义新农村建设和农业经济管理现代化需要，以打造一支“精通教学业务、熟悉管理过程”的“双师型”专业教师队伍为目标，为专业教学质量的持续稳定提高提供优质人力资源条件。

　　关键词:农业经济管理专业;教学团队建设;影响因素;措施

　　一、高职农业经济管理专业教学团队建设的基本要求

　　(一)提升专业教学团队整体能力，满足专业人才培养需要

　　高职农业经济管理专业培养目标是以专业市场需求调研为基础，面向农村合作经济管理、农产品营销与代理、农业企业管理等工作岗位，为社会主义新农村建设以及农业经济产前、产中和产后经营环节培养高素质技能型管理人才。按照专业培养目标要求，专业建设与发展的核心内容是专业课程体系建设与改革，第一要素资源是专业教师，教学团队建设是必备的保障条件。专业教学团队整体能力提高要满足两方面需要:

　　一是学生职业能力培养需要，

　　二是学生综合素质培养需要。现代农村经济发展与建设对专业毕业生的知识与技能需求具有多元化发展趋势，专业课程建设与改革要体现职业化和综合化的特点。

　　高职农业经济管理专业课程体系要随着社会主义新农村建设和现代农业企业管理需求变化加以调整和改革，因此专业课程体系建设与改革任务的完成单纯依靠专业教师个人学习与探索是远远不够的，要通过教学团队整体学习与知识共享作为保证条件。

　　(二)塑造师资队伍集体愿景与工作环境，提高专业教学改革的整体水平

　　搞好教学团队建设，塑造教学团队的集体愿景与工作环境，实现三个转化可以促进专业教学改革整体水平的提高。

　　三个转化是:

　　其一，实现专业教学研究由分散到集中的转变，使之由个别教师的独立分散行为转变为有组织的集体行为，形成一个系统的教学研究和课程建设体系。

　　其二，实现教学方法改革研究由个案研究到个案研究与群体研究相结合的转变。过去的研究工作只是个别教师对各别课程的个案研究，通过开展集体攻关使课程改革研究扩展到专业全部课程的教学过程中。

　　其三，实现课程建设与改革由无序向有序方向转化，过去专业课程建设是一种专业教师个人的“临机行为”，通过专业教学团队建设要转变为有组织、有计划的群体行为，可以大大提高科学合理性。

　　(三)提高专业教学质量，提升专业核心竞争能力

　　教育教学质量是学校和专业发展的永久生命线，是专业建设与发展的核心竞争力的集中体现。当前我国各高职院校发展规模和速度很快，但师资队伍建设步伐滞后于专业发展需要，生师比较高是各高职院校普遍存在的问题。从提高办学效率的角度出发，教学团队建设可以通过外延扩展方式加大师生比，满足教学工作量增长的需要。但对于教学质量的提高必须通过加强师资队伍内涵建设来解决。进行专业教学团队建设，要通过师资队伍的内外沟通、整合与交流，促进专业教育教学质量的不断提升。

　　(四)加强产学研合作，提高专业教学团队的社会服务能力

　　农业经济管理专业建设的服务对象是社会主义新农村建设和现代农业企业管理，农经专业教学团队建设要按照产学研相结合的原则，组织专业教师与农村经济管理部门、企业单位合作，直接“下农户、进农企、助农协”，为“三农”提供经营管理服务。以黑龙江农业经济职业学院农业经济管理专业教学团队建设实际情况为例，在完成专业人才培养需要基础上，要紧密结合黑龙江省地方经济建设的实际情况，发挥专业办学优势与技术服务辐射能力，为实现黑龙江省农业强省奋斗目标和促进农业增产、农民增收和农村富裕做出实际贡献。

　　通过“校农协作、校企合作”的产学研合作平台建设，将黑龙江农业经济职业学院建设成为黑龙江省农村劳动力转移培训、农村管理干部培训、农村经纪人培训、农民继续教育培训、农业职教师资培训等方面的重要基地;建设成为黑龙江省农职教育经济管理类专业对外交流中心，以及黑龙江省农业经济管理专业技术服务中心。

　　二、高职农业经济管理专业教学团队建设的主要影响因素

　　(一)专业建设管理体制问题

　　目前，高职院校专业教学团队的管理组织一般分为系部和专业教研室两个管理层次。根据专业教学与建设的实践来看，以教研室为基本教学管理单位组建的专业教学团队结构比较松散，专业建设与管理横跨度比较大，基本是院系和学校自下而上对教师进行行政管理的基层组织。对于具体教学活动的实施和开展，教研室缺乏教学工作的指挥权和决定权、教学资源分配权和调配权，难以组织和完成跨学科、跨院系、跨专业的教学改革任务，未能形成真正意义上有效运行的教学团队。

　　(二)专业教学团队结构问题

　　近年来，由于各高等职业院校专业教学团队数量增长与质量提高未能实现同步发展，专业教学团队结构不尽合理的现象表现较为突出，主要体现在三个方面:一是年龄结构断层现象严重，40-50岁的专业骨干教师所占比例严重偏低;二是专业教师的学缘结构存在趋同性，绝大多数教师来自普通高等专业学校，基本没有经过高等职业教育的专门学习。三是“双师型”教师比例较低，新引进的青年教师大多是从高校毕业后直接进入职业院校任教，不熟悉职业岗位实践技能，授课过程中偏离社会实践需要的现象比较严重。

　　(三)专业教学理念定位问题

　　现代专业教育教学理念强调职业教育重视就业教育，兼顾素质教育，强调能力本位，通过行为引导、技能示范等方式使理论教学与技能培养融会贯通，这种职教理念具有很高的指导意义。但从实际运作情况看，各职业院校按照以能力培养为本位思想强化推行课程体系改革，对原有“学科体系”职教模式进行全面否定，实行“颠覆式”的课程教学改革，进行各种形式的“说专业”和“说课程”，以推进专业教育教学改革的“全面开花”。客观地说，对这些行为导向与措施的实际功效进行评价还为时过早，实际情况是这种教育教学改革定位与专业教师实际教改能力存在很大偏差，致使很多教师一方面急于对照“模式版本”出“经验”，另一方面在课堂上“照本宣科”的现象仍然比较严重，专业教学质量难以满足实现专业培养目标的要求。

　　由于忽略学生持续发展能力培养的理论教学与实践教学的有机结合，使很多青年教师的教学能力与质量无法适应职业教育“会教能做”和“会做能教”的双重需要，导致很多专业的应届毕业生初次就业率虽然很可观，但就业稳定率和优质率并不理想，学生对职业岗位变化的适应性较差。结果是很多专业虽然市场对位能力比较强，但市场适应能力与竞争能力都比较弱，发展规模变化起伏很大，有些院校发展较快的“短平快专业”在几年内就在社会经济结构调整与产业技术改造中被淘汰。

　　三、高职农业经济管理专业教学团队建设的基本措施

　　(一)加强师资队伍内涵建设，保障专业人才培养质量不断提高

　　教师是高等职业院校专业建设与发展的第一资源，专业教师的课程教学质量对学校与专业发展核心竞争力提升具有决定性意义。学校要以提高专业教育教学质量作为深化专业教育教学改革的“牛鼻子”，切实加强师资队伍的内涵建设，全面提高专业人才培养质量，从根本上为学校和专业发展提供强有力保障。具体措施有以下四个方面:

　　一是以专业带头人培养为核心，带动学习型教学团队建设，为专业教学团队建设提供组织保证。

　　二是以专业骨干教师培养为主体，促进专业师资队伍结构优化，加强专业教学团队的可持续发展能力。

　　三是以“双师素质”团队建设为重点，推动教师业务能力全面提高，为专业与课程体系建设提供人力支持。四是不断夯实“学产研合作”基础，促进团队整体业务能力日益增强，为专业建设发展提供社会资源条件。

　　(二)改革师资队伍管理体制，以专业为建设客体重构教学团队

　　以专业带头人培养引领专业教学团队与课程建设工作，对以教研室为基础教学行政组织体系进行改造和重构，以专业为建设与管理客体重新组建教学团队。通过专业带头人的引领和带动，形成相关专业课程建设的基本组织单位，提高专业教学团队内部的自组织能力，提升整体学习和研究水平。

　　在管理体制改革与建设方面，专任和兼任教师所在的校企双方要对相应的人事分配和管理方式进行制度化管理，以保障兼职教师的来源、数量和质量以及学校专任教师到企业实践的经常化和有效性。

　　(三)以人为本，强化专业教学工作激励机制

　　按照科学发展观要求，以人为本，建设与完善教学团队发展的制度环境，给予专业教学团队建设相应的政策、技术和物质支持。具体措施可以有两方面，

　　一是对教学团队建设要合理规划，遴选一批教学经验丰富、有创新意识的团队带头人。制定有利于教学团队发展的激励政策，对有突出成绩的团队带头人和成员给予物质、职称、评聘等方面的倾斜鼓励政策，从而为教学团队的健康发展营造具有竞争性的政策环境。

　　二是应有专项经费保障，把教学团队建设与现有的特色专业建设、实验基地建设结合起来，把教学团队优秀标准与衡量这些项目建设的成效有机结合起来。

　　根据团队自身特点和发展规律，以业绩为核心，以社会与同行认可度为考评标准，建立科学、有效、公平、公正的绩效考评指标体系，实现对团队成员的有效激励，保证教学团队的高效运转。

　　(四)按照“双师双职”要求，提高教学团队的“双师素质”

　　依托黑龙江省农村合作经济管理部门、黑龙江北大荒农业股份公司等校外实训基地，派专业教师到行业部门或企业进行顶岗实践，聘请企业人员担任兼职教师，打造一支“精通教学业务、熟悉管理过程”的“双师型”专业教学团队。

　　以工学互动重构专兼结合的教学团队师资结构，以“双师型”师资队伍建设为专业建设的核心内容，将专业教学团队建设纳入学校与专业建设的议事日程。建设高职教育“双师型”教学团队，要以校企双方工学结合为合作平台，校企双方共享教学资源，人才双向互动，实行效能互补，真正实现专职教师“能讲会做”和兼职教师“能做会讲”。