建设单位工程项目经理工作职责(最新6篇)

建设单位工程项目经理工作职责 篇一

建设单位工程项目经理是承载着重要责任的职位，他们负责管理和监督整个工程项目的实施过程，确保项目按计划、按质、按时完成。下面将详细介绍建设单位工程项目经理的工作职责。

首先，建设单位工程项目经理需要负责项目的前期筹备工作。他们需要与业主进行沟通，了解项目的需求和目标，以便制定详细的项目计划和实施方案。他们还需要参与项目的可行性研究和预算编制，确保项目的可行性和经济性。

其次，建设单位工程项目经理需要组织并领导项目团队。他们需要根据项目的规模和复杂程度，合理分配资源，确保项目团队的组织和协调工作顺利进行。他们还需要与各专业团队进行沟通和协调，解决项目中出现的问题和难题。

第三，建设单位工程项目经理需要进行项目的进度控制和质量监督。他们需要制定详细的项目进度计划，并监督团队按计划执行。同时，他们还需要定期检查工程质量，确保工程符合相关标准和规定。如果发现质量问题，他们需要及时采取措施进行纠正和改进。

第四，建设单位工程项目经理需要进行项目的成本控制和资金管理。他们需要制定详细的项目预算，并监督团队按照预算执行。他们还需要与财务部门进行沟通，确保项目的资金使用合理和有效。

第五，建设单位工程项目经理需要进行项目的风险管理和安全控制。他们需要识别和评估项目中的各种风险，并制定相应的应对措施。他们还需要确保项目的施工过程安全可靠，保证员工的安全和健康。

最后，建设单位工程项目经理需要进行项目的验收和总结。他们需要与业主进行项目的最终验收，确保项目符合业主的要求。他们还需要对项目进行总结和反馈，总结项目的经验和教训，为以后的项目提供参考。

综上所述，建设单位工程项目经理的工作职责十分繁重而重要。他们需要在项目的各个阶段进行全面的管理和监督，确保项目的顺利进行和成功完成。他们需要具备领导能力、组织能力、沟通能力和问题解决能力，以应对项目中的各种挑战和困难。只有这样，才能确保项目的顺利进行和取得优异的成果。

建设单位工程项目经理工作职责 篇二

建设单位工程项目经理是一项充满挑战的职责，他们需要负责管理和监督工程项目的实施过程，确保项目按计划、按质、按时完成。下面将详细介绍建设单位工程项目经理的工作职责。

首先，建设单位工程项目经理需要进行项目的前期筹备工作。他们需要与业主进行沟通，了解项目的需求和目标，制定详细的项目计划和实施方案。他们还需要参与项目的可行性研究和预算编制，确保项目的可行性和经济性。

其次，建设单位工程项目经理需要组织和领导项目团队。他们需要根据项目的规模和复杂程度，合理分配资源，确保项目团队的协调和运作顺利进行。他们还需要与各专业团队进行沟通和协调，解决项目中出现的问题和难题。

第三，建设单位工程项目经理需要进行项目的进度控制和质量监督。他们需要制定详细的项目进度计划，并监督团队按计划执行。同时，他们还需要定期检查工程质量，确保工程符合相关标准和规定。如果发现质量问题，他们需要及时采取措施进行纠正和改进。

第四，建设单位工程项目经理需要进行项目的成本控制和资金管理。他们需要制定详细的项目预算，并监督团队按照预算执行。他们还需要与财务部门进行沟通，确保项目的资金使用合理和有效。

第五，建设单位工程项目经理需要进行项目的风险管理和安全控制。他们需要识别和评估项目中的各种风险，并制定相应的应对措施。他们还需要确保项目的施工过程安全可靠，保证员工的安全和健康。

最后，建设单位工程项目经理需要进行项目的验收和总结。他们需要与业主进行项目的最终验收，确保项目符合业主的要求。他们还需要对项目进行总结和反馈，总结项目的经验和教训，为以后的项目提供参考。

综上所述，建设单位工程项目经理的工作职责非常重要和繁重。他们需要在项目的各个阶段进行全面的管理和监督，确保项目的顺利进行和成功完成。他们需要具备领导能力、组织能力、沟通能力和问题解决能力，以应对项目中的各种挑战和困难。只有这样，才能确保项目的顺利进行和取得优异的成果。

建设单位工程项目经理工作职责 篇三

　　第二部分分建设单位工程项目经理：

　　1、 为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

　　2、 根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

　　3、 根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

　　4、 根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

　　5、 负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

　　6、 负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

　　7、 负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；

　　8、 负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录；

　　9、 负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

　　10、 负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

　　11、 工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。

　　一般一天的工作流程：

　　落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。

　　一般一周（一月）的工作流程：

　　总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。

　　第二部分 对总包、分包及监理单位的管理规定

　　一、 对总包单位的管理

　　（1）总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。

　　（2）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

　　（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用，具体价格在总包合同中双方约定。

　　2、由总包单位分包工程的管理办法：

　　（1）总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准。

　　（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标（选择的分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。

　　（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费。

　　（4）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

　　（5）总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。

　　（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款中扣除。

　　二、对监理单位的管理

　　工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将给予监理单位一定的奖励，奖励额为节省工程资金的20%，奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现。建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，具体的考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核。

　　第三部分 工作流程规定

　　一、 现场施工工程例会：

　　1、 现场施工工程例会一般由监理工程师主持；

　　2、 现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

　　3、 现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位；

　　4、 现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。；

　　5、 现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可；

　　6、 总包单位根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。

　　二、 现场专题技术会议：

　　1、 现场专题技术会议一般由监理工程师主持；

　　2、 现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

　　3、 现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商；

　　4、 现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的'解决办法措施；建设单位工程项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；

　　5、 一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；

　　6、 重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、公司领导批准。

　　三、 现场经济签证：

　　1、 办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；

　　2、 办理现场经济签证程序：

　　（1）由总包单位提出现场经济签证内容，

　　（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，

　　（3）建设单位工程项目经理确认签名，

　　（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；

　　3、 办理经济签证的相关单位负责人签字顺序： 总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。

　　4、 现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。

　　5、 签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。

　　6、 合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；

　　四、 现场技术核定单：

　　1、 办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；

　　2、 办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；

　　3、 现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；

　　4、 办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；

　　5、 现场技术核定单：必须报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理决定的应在一天内回复，需报至公司讨论的，在两天内回复。

　　五、材料价格回执单：

　　1、 办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；

　　2、 办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；

　　3、 办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；

　　4、 办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

　　5、 如遇重大的现场认价，必须事先经由公司领导确认方可实施。

　　六、设计变更：

　　1、 设计变更的原则：

　　（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；

　　（2）、因建设单位的要求更改或调整设计；

　　2、 因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：

　　（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理；

　　（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；

　　（3）、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更的审查意见；

　　（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定；

　　（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

　　3、 因建设单位的要求修改、更改或调整设计：

　　（1）、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；

　　（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；

　　（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

　　七、施工图纸自审和会审：

　　1、 施工图纸自审：

　　（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；

　　（2）、总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；

　　（3）、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；

　　（4）、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；

　　（5）、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间。

　　2、 施工图纸会审：

　　（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；

　　（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；

　　（3）、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；

　　（4）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；

　　3、 施工图纸自审与会审内容：

　　（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；

　　（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；

　　（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；

　　（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；

　　（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；

　　（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；

　　（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；

　　（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；

　　（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；

　　（10）、防火、消防是否满足；

　　（11）、材料的来源有无保证，能否代换；

　　（12）、新材料、新技术的应用有无问题；

　　（13）、施工安全、环境卫生有无保证；

　　（14）、地质地勘资料是否齐全；

　　（15）、图纸是否符合建设单位要求；

　　4、 由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；

　　5、 施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

　　八、施工组织设计

　　1、 根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；

　　2、 施工组织设计内容：

　　（1）、工程概况；

　　（2）、施工部署和施工方案；

　　（3）、施工准备工作计划；

　　（4）、施工进度计划；

　　（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；

　　（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；

　　（7）、技术经济指标等；

　　3、 监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

　　4、 建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；

　　5、 监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；

　　6、 施工组织设计原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

　　7、 施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

　　九、工程进度计划：

　　1、 编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；

　　2、 工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；

　　3、 总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；

　　4、 月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；

　　5、 报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

　　6、 建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及公司领导批准（一个工作日内）；

　　7、 监理工程师送达总包单位实施执行；

　　8、 月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

　　9、 施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。

　　十、施工预算书

　　1、编制原则：

　　（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；

　　（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；

　　（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；

　　（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；

　　（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；

　　2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；

　　3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；

　　4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理；

　　十一、工程项目月报表：

　　1、工程月报表主要要求

　　（1）、根据本月工程项目施工完成情况，由总包单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；

　　（2）、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；

　　（3）、工程月报的时效性：由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完成；

　　（4）、编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场的情况提出要求。

　　（5）、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，必须认真履行职责，严格核算、审查，确保建设单位的投资利益得到保证。

　　十二、甲供材的采购及进场管理程序：

　　1、采购程序：

　　（1）施工图纸出齐后7天内，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据。

　　（2）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。

　　（3）委托招标公司拟定《招投标文件》，工程项目部、材料部定《采购合同》及各厂商的入围资格请分管经理审批。

　　（4）工程项目部、材料部按经审批的《入围资格》要求，招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。

　　（5）工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标。

　　（6）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

　　2、申报程序：

　　（1）总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。

　　（2）总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位工程项目经理，报材料部采购。

　　2、进场管理程序：

　　（1）、进入工程现场的材料（设备）签约之前，建设单位工程项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。

　　（2）、检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。

　　（3）、进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。

　　（4）、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量。

　　十三、施工用水电的管理：

　　1、 所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。

　　2、 水、电费的收取。抄表日期：每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。

　　3、 各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。

　　4、 当水、电的总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。

　　十四、工程项目检查验收：

　　1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认；

　　2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；

　　3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；

　　4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；

　　（1）、内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理；

　　（2）、正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程项目经理及公司分管经理；

　　5、工程项目竣工验收：

　　（1）、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；

　　（2）、工程项目竣工验收由建设单位组织实施；

　　（3）、参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导；

　　6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；

　　7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司分管经理参加检查评定，通过检查评定后签字确认；

　　6、 工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。

　　十五、工程竣工移交：

　　1、根据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；

　　2、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；

　　3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；

　　4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移交；

　　4、 同时建设单位和物业公司正式办理交接手续，参加交接的人员：建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。

　　十六、工程款支付：

　　1、工程进度款支付：

　　（1）、根据审核批准的工程月报表，由总包单位提出支付申请单；

　　（3）、监理单位、建设单位工程项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；

　　（4）、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认；

　　（4）、由分管经理根据合同约定要求在工程支付申请单上签字确认；

　　2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。

　　十七、工程项目结算：

　　1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；

　　2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位工程项目经理会签同意后，送至审计部门；

　　3、建设单位要求审计部门在十五个工作日内完成总体初审工作；

　　（1）、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；

　　（2）、审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；

　　（3）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；

　　4、工作总监审定同意；

　　5、建设单位工程项目经理、分管经理在结算上确认签字：

　　（1）、建设单位工程项目经理必须审核工程量的准确性；

　　（2）、建设单位工程项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单等是否严格按照建设单位现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不允许进入工程结算中；；

　　6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及财务部；

　　7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备查。

　　第四部分 工程资料管理

　　一、工程项目资料分类：

　　1、文字资料：

　　（1）、工程项目合同；

　　（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；

　　（3）、总包单位报告、函件；

　　（4）、建设单位指令、通知；

　　（5）、设计图纸和设计文件；

　　（6）、会议纪要；

　　（7）、工程质量事故核查处理报告；

　　（8）、施工组织设计；

　　（9）、施工进度计划；

　　（10）、工程报表；

　　（11）、经济签证；

　　（12）、现场技术核定单；

　　（13）、现场材料价格回执单；

　　（14）、工程款支付申请单；

　　（15）、工程竣工资料；

　　（16）、工程检查验收资料；

　　（17）、公司内部文件资料；

　　2、图片图象资料：工程项目照片；

　　3、电脑部份：现场项目管理资料；

　　二、工程项目资料的管理职责：

　　1、建设单位工程项目经理负责现场的资料管理；

　　2、现场工程管理人员应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；

　　三、工程项目资料管理规定：

　　1、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；

　　2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存；

　　3、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；

　　4、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。

　　四、工程项目文件资料的签收传递规定：

　　1、设立文件发文签收登记本，一切文件资料发送、送达时必须要求签收；

　　2、公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；

　　3、对监理工程师、总包单位所有文件资料必须采取书面形式，均具实名；

　　4、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。

　　5、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。

建设单位工程项目经理工作职责 篇四

　　建筑工程项目经理、技术员岗位职责

　　负责建筑施工工程项目的人员管理、安全施工和技术质量监管工作。

　　1. 认真贯彻、执行国家的政策、法规和公司各项规章制度；全面负责项目工程进场前人力财力的组织工作和入场后施工现场的管理工作；主持项目部工作。

　　2. 全面完成公司下达给工程项目的各项考核指标，确保工程质量、安全、工期的实现，认真履行施工合同。

　　3. 参加项目施工组织设计的编制和工程预结算的会审，坚持项目过程精品，动态管理，标价分离，严格奖罚。

　　4. 负责主持编制和组织实施施工合同内容的施工进度计划，按时向公司报送工程实物完成量，按时向业主收取工程进度款。

　　5. 严格按公司质量管理体系工作和质量方针要求实现工程质量目标，负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施情况的考核。

　　6. 合理统筹安排好项目工程的物资、劳动力、施工技术、设备、后勤、行政、社会治安综合治理、文明施工等的管理工作。

　　7. 负责完成公司经理授权处理的事宜，定期或不定期将工程现状上报公司，并执行公司的指令。

　　8. 负责与政府相关部门、业主、监理、分包单位的协调工作。

　　9. 定期组织项目部各专业人员进行业务培训，开展“qc”小组活动。

　　10.负责对本项目工程完工后的工作总结。

　　技术负责人

　　1．贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。

　　2．组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。贯彻执行质量管理体系标准。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底。

　　3．负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计，并向有关技术人员进行交底。

　　4．组织项目各项规划、计划的制定，协助项目经理对工程项目的成本、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作。

　　5．组织项目部的质量检查工作，督促检查生产班组开展自检、互检和交接检，开展创优质工程活动。

　　6．负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。

　　7．参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制年、季、月施工进度计划。

　　8．负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。

　　9．负责主持竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。

建设单位工程项目经理工作职责 篇五

　　1.协助、配合工程部经理完成对工程管理的各项工作。

　　2.负责对合同签定后“家”系列产品的全程服务与管理。

　　3.熟练掌握“家”系列产品服务流程、相关商品知识、施工工序、工艺、验收流程。

　　4.负责项目实施各项计划的制定和落实。

　　5.能够严格管理施工队伍，能够协调好工队与公司、客户与公司、工队与客户之间关系。

　　6.参与预交底和现场交底，协助客户办好开工前物业手续。

　　7.负责工地的日常监督、检查工作，检查工地安全、文明施工达标、施工进度、工程质量及各项施工材料、项目的实地验收并对现场施工进行技术指导和管理，并承担连带责任。

　　8.有权对工队开出《整改通知单》及《施工队违约(责任)处罚单》。

　　9.严格控制所管理工地的施工工期，对施工队拨付工程款时的施工进度负责。

　　10.负责工地基本问题的处理及工程质量等级评定，有权对工地现场管理情况和工程质量要求整改和进行处罚。

　　11.工地管理过程中各种检查、验收表格的填写、交档工作，及时上交各项工程内控表单。

　　12.督促、检查客户工程款的缴纳。

　　13.能够处理客户投诉，协调材料和家具配送、安装问题。

　　14.熟悉项目工地的各个标准化施工流程、施工规范、施工材料等，对工地的施工质量、施工进度、施工成本以及项目工程风险进行把控。

　　15.根据项目工程实际情况制定合理的项目实施计划、施工进度计划、材料与成品配套计划、家居饰品配套计划。并按计划对项目工程进行过程把控。

　　16.按公司规范要求对项目工程到场材料进行验收，与客户签订材料验收单。 17.对整个项目工地进行过程把控，对每道工序严格按照规范进行检查验收，以保证工程施工质量。

　　18.做好与客户的沟通服务工作，本着对公司负责、对客户负责的原则，对项目工地的施工过程进行沟通、反馈，及时解决工程施工过程中遇到的各种问题，做好业主与公司间的协调工作，提升顾客满意度。

　　19.对选派工队有建议权，对客户经理、方案设计师的工地管理服务工作有监督权.20.完成公司领导交办的其它工作任务。

建设单位工程项目经理工作职责 篇六

　　1、计划管理：组织制定项目工程进度计划，定期检查工程进度计划的执行情况，并采取有效措施解决施工进度中存在的各种问题。

　　2、技术管理：参加项目前期规划设计的方案讨论；参与施工图设计阶段和优化阶段的具体工作；参与设计技术部进行施工图交底，组织项目各专业工程师认真熟悉施工图纸，熟练掌握建筑工程设计和施工技术规范。

　　3、现场安全文明管理：加强各项目现场安全文明施工管理，会同监理单位共同对施工现场的安全文明施工进行严格的检查和管理，确保各项目工地文明施工达到当地政府部门制定的标准；负责现场环境的检查、维护等日常工作。

　　4、质量控制管理：监控工程建设施工工艺和隐蔽工程的质量，并严格审查施工单位上报的各种施工组织和技术方案并监督执行；

　　5、成本控制管理：强化成本意识，负责严格、合理控制现场的经济技术签证，并按时编制上报项目月度、季度、年度资金需求计划；严格审查工程款项的支付申请单。

　　6、合同管理：参与合同谈判及合同的审查工作：组织项目部全体人员熟悉合同的主要条款；负责施工过程中合同的严格执行工作；

　　7、负责各施工单位合同执行的后评价考核工作。

　　8、现场材料控制管理：负责材料设备现场检查、验收、堆放、材料质量监管把关等现场管理；

　　9、招投标管理：组织参与编制项目的招投标计划工作

；参与考察工程施工单位、勘察单位、监理单位等，配合成本控制部进行施工单位材料采购的招标、议标工作。

　　10、搞好项目部团队建设，组织本项目员工的培训、考核工作，通过沟通和激励等方式，挖掘员工潜力。定期组织召开项目部周工作例会及现场工程协调会，及时解决工作上和工程上存在的各种问题。

　　11、完成领导交办的其他工作。全面负责项目部日常综合管理工作。