品质部质量管理制度【最新6篇】

品质部质量管理制度 篇一

品质部质量管理制度是企业质量管理的重要组成部分，它对于保证产品和服务的质量起着至关重要的作用。一个良好的品质部质量管理制度能够帮助企业提高产品和服务的质量水平，提升客户满意度，增强竞争力。本文将重点介绍品质部质量管理制度的重要性及其主要内容。

首先，品质部质量管理制度的重要性不言而喻。一个良好的品质部质量管理制度能够帮助企业建立起完善的质量管理体系，确保产品和服务的稳定性和可靠性。通过制定明确的质量管理流程，规范各个环节的操作，有助于降低产品和服务的不合格率，减少缺陷产品的流入市场。同时，品质部质量管理制度还能够帮助企业提高生产效率，降低成本，提升利润。

其次，品质部质量管理制度的主要内容包括质量目标的设定、质量管理流程的建立、质量控制的实施以及质量改进的措施等。首先，质量目标的设定是品质部质量管理制度的基础。通过制定明确的质量目标，企业能够明确自己的发展方向和目标要求，为后续的质量管理工作提供指导。其次，质量管理流程的建立是品质部质量管理制度的核心内容。企业应该根据自身的特点和需求，制定适合自己的质量管理流程，明确各个环节的职责和要求，确保质量管理工作的顺利进行。同时，企业还应该加强对质量控制的实施，通过制定标准和规范，监控产品和服务的质量，及时发现和处理质量问题。最后，企业应该积极推动质量改进，采取合适的措施和方法，不断提高产品和服务的质量水平。

最后，企业在制定品质部质量管理制度时应该注意以下几点。首先，要注重制度的科学性和实用性，确保制度能够真实反映企业的实际情况，能够为质量管理工作提供有效的支持和指导。其次，要注重制度的可操作性和可执行性，确保制度能够顺利实施，不仅仅是一纸空文。此外，企业还应该加强对制度的宣传和培训，确保员工理解和掌握制度的内容和要求，能够主动配合质量管理工作的开展。

综上所述，品质部质量管理制度是企业质量管理的重要组成部分，它对于保证产品和服务的质量起着至关重要的作用。一个良好的品质部质量管理制度能够帮助企业提高产品和服务的质量水平，提升客户满意度，增强竞争力。因此，企业应该高度重视品质部质量管理制度的建立和完善，不断优化和改进制度，提高质量管理水平，实现持续的质量改进和发展。

品质部质量管理制度 篇二

品质部质量管理制度是企业保证产品和服务质量的重要手段，它对于企业的发展和竞争力具有重要的意义。一个良好的品质部质量管理制度能够帮助企业提高产品和服务的质量水平，满足客户的需求，提升品牌形象，增强市场竞争力。本文将重点介绍品质部质量管理制度的建立过程和实施要点。

品质部质量管理制度的建立过程需要包括以下几个步骤。首先，明确质量管理的目标和要求。企业应该根据自身的特点和市场需求，明确质量管理的目标和要求，为后续的工作提供指导。其次，分析现状和问题。企业应该对现有的质量管理情况进行全面深入的分析，找出存在的问题和不足之处。然后，制定相应的改进措施。企业应该根据问题的实质和原因，制定相应的改进措施，确保改进措施的可行性和有效性。最后，制定具体的品质部质量管理制度。企业应该根据自身的需求和目标，制定具体的品质部质量管理制度，明确各个环节的职责和要求，确保质量管理工作的顺利进行。

品质部质量管理制度的实施要点包括以下几个方面。首先，加强组织领导和责任落实。企业应该加强对品质部质量管理制度的组织领导，明确各个岗位的职责和要求，确保责任的明确和落实。其次，加强培训和教育。企业应该加强对员工的培训和教育，提高员工的质量意识和质量管理能力，确保员工能够熟练掌握和运用品质部质量管理制度。然后，加强监督和检查。企业应该建立健全的监督和检查机制，定期对品质部质量管理制度的实施情况进行检查和评估，及时发现和处理问题。最后，加强持续改进。企业应该不断总结经验教训，加强对品质部质量管理制度的改进和完善，推动质量管理工作的不断提升。

综上所述，品质部质量管理制度的建立和实施对于企业提高产品和服务的质量水平，增强市场竞争力具有重要的意义。企业应该高度重视品质部质量管理制度的建立和完善，加强组织领导和责任落实，加强培训和教育，加强监督和检查，加强持续改进，不断提高质量管理水平，实现持续的质量改进和发展。

品质部质量管理制度 篇三

　　一、编制目的

　　1.根据公司质量方针、质量目标以及加强质量控制、减少质量损失的要求。公司下发质量奖惩制度加强质量过程控制，并根据部门质量指标分解的实际情况，特制定本制度。

　　2.本奖罚制度申明：奖罚只是手段，提高产品质量才是目的。

　　3.奖惩原则：奖优罚劣，奖勤罚懒，鼓励上进，鞭策落后；奖罚公平、公正、公开；合情、合理、合法，以精神鼓励和思想教育为主、经济惩罚为辅。

　　二、适用范围

　　适用各部门质量管理以及考核的各个环节。

　　适用于公司各个岗位的全体人员。

　　三、质量处罚要求

　　1、公司典型、重大质量问题的定义和考核：

　　1.1重大质量问题的定义：造成质量损失额300元以上或对公司的月度及年度质量指标影响较大的质量问题。

　　1.2典型质量问题的定义：公司各部门发生的由于质量意识薄弱或过程质量控制不到位、违反本部或公司相关管理流程而造成的对其他人员有教育意义的质量问题。

　　1.3公司各部门典型、重大质量问题考核：

　　根据对公司质量指标影响的大小，各部门出现典型、重大质量问题的，对直接责任人处以100―500元处罚；相关责任检验处以50―200元处罚；班组长及工艺人员处10―50元处罚。另重大质量问题责任人及相关人员按8：2承担废品损失。

　　2、公司内、外批次性质量问题的考核

　　2.1批次性质量问题的定义：内部发生的故障数量，整批数量3件以上（不含3件）出现让步、报废或返工返修等质量问题，界定为批次性质量问题。

　　2.2公司内、外批次性质量问题的考核：

　　注：内部由加工者发现并上报提出的质量问题，根据问题产生的后果和损失大小，可适当减轻处罚（按原考核额度的50%―100%执行）。

　　3、其它相关质量问题考核

　　3.1不合格审理单份数的考核：

　　对于生产过程中由于质量问题产生的审理单（公司内、外超差代用、返工返修、报废的）按5元/份执行考核（由于技术原因，工艺设计或客户同意加工的审理单除外）。

　　3.2重复性质量问题的考核：

　　重复性质量问题的定义：

　　对于近期（一个月内）曾经出现的质量问题，经本部通报、警示后，不进行控制或不看通报警示，造成质量问题重复出现的。

　　对一年内造成质量损失较大，或该问题多次强调要求加强控制，而在实际生产加工中仍然出现问题的。

　　对于出现重复性质量问题的，除按照相关制度考核承担废品损失外，另外根据质量损失情况给予责任人200―500元考核，责任检验给予100―300元考核，班组长、部门主管及相关工艺给予50元/批次考核，质量工程师给予20元/批次考核。

　　3.3顾客抱怨问题考核：

　　对于出现顾客抱怨的质量问题，不论情节严重，除按照相关质量制度承担所有废品损失外，均对相关责任人给予300―500元处罚，如果为重点用户产品如：重点客户、外贸、航天用户，因对刀件问题以及批次性质量问题影响公司声誉的，则对直接责任人给予500―800元处罚，造成批次性问题的，相关检验、质量工程师、工艺人员、班组长及部门主管均要承担质量管理处罚。给予50―100元处罚。

　　3.4内部审核发现问题的考核：

　　由于管理不到位造成公司文审及内部审核发现问题的，根据问题的严重程度，对主要责任人处罚50―200元，对相关责任人按10―30元/项处罚。非管理问题只处罚直接责任人。

　　3.5工艺纪律检查情况考核：

　　3.5.1质量工程师每周工艺纪律检查次数不得少于2次/周，工艺组及检验组每周工艺纪律检查次数不得少于5次/周，不足次数的按相关绩效考核执行。

　　3.5.2根据问题的严重程度，把工艺纪律问题分为四大类，工艺纪律检查问题分为一般项、重要项、关键项、重大项四大项，一般项考核为10―20元/次；重要项考核为20―50元/次；关键项考核为50―300元/次；重大项直接内部下岗学习15天到1个月。违反工艺纪律造成后果的，按照2.2条款执行。工艺组或检验组工艺纪律检查中发现违反工艺纪律的对主管该班组的班组长处以5―10元/次处罚。质量工程师检查工艺纪律发现问题的，对责任人进行双倍处罚。一个月内多次检查，没有出现过违反工艺纪律的情况，对负责所在班组的班组长奖励50―100元。

　　3.6、对刀件问题考核：

　　3.6.1现场检查违反公司内部对刀件管理制度的，对相关责任人按工艺纪律问题进行考核。

　　3.6.2对公司内部由后工序加工人员发现的过漏加工、错加工以及对刀件、料头等按照每件10元考核相关责任人，同等奖励发现者。

　　3.6.3对交付客户后发现的过漏加工、错加工及对刀件、料头等所有不合格零件按照每件20元/件考核相关责任人，考核金额不超过300元；重点客户或客户强调控制的产品给予50元/件考核，考核金额不超过500元。多次强调不进行控制的重复性问题加倍处罚。造成客户抱怨的按3.3相关条款执行。

　　3.7、原材料管理问题考核：

　　3.7.1公司内部检查发现库房保管员、调度员和生产现场违反《原材料管理制度》要求的按照每项20元/项考核相关责任人。造成后果的，直接按照错混料处罚责任人200―500元/项，同时承担废品损失。

　　3.7.2不按照，《原材料管理制度》要求，对发放、接收材料进行确认，造成质量问题，或质量问题无法追溯的，根据就近发现就近处理的原则，按照相关条款对责任人进行考核。

　　3.7.3材料库材料或牌号发错，加工者不按要求对材料进行确认，造成零件超差或报废，将对加工者、材料库人员、首件检验的检验员各进行50元/次考核；同时材料损失由材料库承担。

　　3.8、工艺技术问题考核：

　　3.8.1工艺编制问题考核

　　注：

　　1.造成零件批次性质量问题的对责任编制者进行100元/次考核，对校对进行50元/次考核。

　　2.工艺文件实行谁编制谁负责的原则，对工艺文件错误的更改、工艺文件问题的完善等问题，统一由编制者负责完善。对造成质量问题的按相关制度进行考核。

　　3.8.2工艺文件

　　工艺文件每丢失一份，按50元/份进行处罚，同时必须2日内写出事件经过。对造成工艺文件模糊不清、丢失少页、路线卡残缺不全的责任人，给予10―100元处罚。

　　3.8.3工艺更改

　　对处理工艺更改过程没有按照《工艺更改处理制度》执行的，质量部检查发现的给予20元/次考核。公司检查发现的给予50元/次考核，由于没有及时更改造成零部件出现质量问题的，按照1.3、2.2、3.8.1等相关条款处理。

　　3.8.4工艺更改及数控程序更改监督由工艺室组长负责监督，并把检查情况报质量部统一出检查通报，检查周期为2次/周，由质量工程师检查发现问题的将根据问题影响按10―20元/项考核工艺组长。

　　3.9、其他特殊情况的考核：

　　3.9.1质量不诚信的诸如：私自借换原材料、质量记录不如实填写、质量问题私自处理等，对责任人直接考核200―500元，由此造成质量问题的另按照相关条款处理或内部下岗学习一个月。

　　3.9.2低级错误考核：

　　1.低级错误的定义：不执行或违反公司管理制度、不看图纸、错混料问题、不查看工艺、看错图纸、看错卡尺、分中错误、坐标输入错误、不用工装量具随意加工等造成严重质量问题的。

　　2.低级错误问题的考核：对于出现低级错误造成质量问题的，对责任人给予200―500元考核，其它相关责任人给予100―300元考核，情节严重或多次（2次及2次以上）发生低级错误问题的给予调岗、内部下岗、或提交厂办处理。

　　四、质量奖励部分：

　　4.1一次提交合格率=不合格批数/提交零件总批数（其中不合格批数是指：超差代用、返工返修、报废、超出试切件数量报废及补料产生审理单数）

　　个人一次提交合格率完成指标≥90%的，本部每月按加工者给予计件工资5%的质量奖励。

　　注：个人工时未达到公司最低标准400个工时的，不参与奖励。

　　4.2预防成批和重大质量事故奖

　　各部门岗位人员发现技术文件错误或其它问题的，避免重大质量事故（避免200元以上的损失）发生的’，予以一次性奖励200―500元。

　　4.3质量改进奖

　　对公司在生产过程中产品存在质量隐患的或对生产工艺过程、工艺难点、关键工序、提出合理化建议，被正式采纳的，根据效益大小给予20―200元的奖励，对于重大的改进项目如：加工工艺或流程制度改进，经本部验证效果比较明显的最高给予200―800元奖励。

　　4.4现场问题奖

　　4.4.1现场工艺技术问题奖

　　对指导生产现场生产加工的工艺，发现工艺方案不合理或尺寸标注、量具错误、图纸错误、原材料错误、工装错误、刀具装夹错误等，不会造成零件报废的，对提出人一次性给予10―30元/次的奖励，并对责任人同等处罚；可能会造成零件报废的，对提出人一次性给予50―100元的奖励，并对责任人同等处罚。

　　4.4.2质量记录填写问题

　　对零件检验记录表填写不全、填写错误等问题，根据问题造成的影响，对发现者按10―20元/次进行奖励，同等处罚责任人，检验承担监督职责，当月无质量记录填写问题的，奖励检验人员各20元。

　　4.5班组质量之星奖

　　每月质量工程师对班组质量管理情况进行综合评比，对评比得分最高的授予质量之星，班组长给予200元奖励，班组成员给予50元/人奖励。对评比最差的班组，组长扣发当月组长津贴，班组成员取消5%的质量奖励。

　　五、各类问题的反馈与闭环：

　　5.1对现场反馈工艺方面的问题，由质量工程师把问题反馈单发放到工艺组长处，工艺组长负责安排工艺员对问题进行整改，并负责填写归零验证依据。此过程在5个工作日内完成。每拖期一天罚款10元。

　　5.2其它问题由质量工程师将反馈单转到各部门相关负责人处，各负责人负责问题的归零整改，并按照表格填写归零验证依据。此过程在5个工作日内完成。每拖期1天罚款10元。

　　5.3根据公司‘精益求精，造精品机械；追求卓越床一流品牌’。的质量方针，以及工序产品一次交检合格率≥90%，产品出厂合格率100%，顾客满意率90%以上的质量目标。由质量部按照此制度对各个部门及人员进行考核，以实现公司整体质量的提升。

　　六、本制度最终解释权归质量部。

　　6.1本制度自xx年xx月xx日起执行，原规定同时作废。

　　6.2所有质量奖罚制度中出现的质量奖励、处罚，由质量部出具依据，奖励以现金和工资发放的形式，罚款在本月工资中扣除。

　　6.3本制度与公司制度相违背时，以公司制度为准。

品质部质量管理制度 篇四

　　一、目的

　　为增加品质，减少客户投诉，增强企业竞争力，提高生产速度，提升企业效益，特制定本制度；

　　二、目标

　　品质控制准确率：99%；

　　一次性检验合格率：100%；

　　客户满意度：99%；

　　三、适应范围

　　本制度适用于公司所辖技术部、品管部、生产部、生产车间全体员工；

　　四、品质管理流程

　　1.接投诉、巡检、终检：

　　一线品管员承接品质投诉、巡检发现品质问题、专检发现品质问题；

　　2.判定：

　　一线品管员判定产品是否合格；不合格品费用判定：原材料费+工时费+误工费；

　　3.填单汇报：

　　一线品管员填写《品质检验处理单》；此单为三联单，一联到品质管理台账；剩余两联到生产部车间主管，作为处理依据；

　　4.责任部门处理

　　车间主管接单《品质检验处理单》立即找到第一和第二责任人进行处理；并按照此单判定费用开出罚单；并做好技术指导，指导员工达到质量标准；并做好问题记录，做出处理、改进方法；

　　5.品质台账管理

　　《品质管理台账》登录《品质检验处理单》详细内容，并监督执行情况，及时沟通，到月底上报不合格品处罚和处理结果，处罚以及处理结果与工资挂钩；

　　责任部门及时罚款单交到台账，及时销账；

　　五、各岗位职责职权以及承担责任指标

　　1.品管员职责：

　　①接品质投诉职责。无论是生产在线，还是最终检验，还是客户投诉，还是原材料问题，只要是涉及到品质问题都是本职工作；

　　②判定不合格品职责；

　　③判定费用、责任工序职责；

　　④填写《品质检验处理单》上报职责；

　　⑤有讲解质量标准职责；

　　⑥有帮助员工提升操作技能的义务；

　　2.品管员职权：

　　有权制止不合格品流通；

　　有品质判定一票否决权；

　　有权判定责任部门以及工序（只涉及本车间，但车间主管有权改判）；

　　有权把不合格品判定情况上报；

　　有对不合格品改进、杜绝办法监督实施职责；

　　3.生产主管职责职权：

　　有生产合格产品职责；好产品是生产出来的，不是检验出来的；

　　有处理不合格品职责；有权对不合格品进行处理；

　　有判定、处理生产不合格品责任人职责；有权对责任人进行处罚；

　　有到《品质管理台帐》销账职责；

　　车间主管有指导、培训、检验、品质管理的责任。

　　有指导、解释质量检验标准职责；操作员工在不知道是否达标的时候直接请教车间主管；

　　4.品管经理职责职权：

　　有帮助品管员判定职责；

　　有解决品质问题纠纷职责；有权对不合格品做出最终判定；

　　有监督、检查品管员工作职责；有权对品管员做出奖罚；

　　有制定、修改、审核检验标准职责，最终审批权归公司；

　　有对《产品品质管理制度》提出改进意见职责，最终审批权归公司；

　　有对不合格品汇总、分析、杜绝、监督实施职责；

　　有权组织品质专题会、现场会；有权调集设计部门和涉及人员到场；

　　5.生产部经理

　　有帮助车间主管处理不合格品职责；有责任提升车间主管的判定技能；

　　有解决品质问题纠纷职责；有权对责任人作出最终判定；

　　有监督、检查车间主管工作职责；有权对车间主管做出奖罚；

　　有制定、修改、审核加工工艺流程、操作规范、检验标准、管理制度职责，最终审批权归公司；

　　有对《产品品质管理制度》提出改进意见职责，最终审批权归公司；

　　有对不合格品汇总、分析、杜绝、监督实施职责；

　　有权组织品质专题会、现场会；有权调集涉及部门和涉及人员到场；

　　六、不合格品处理程序：

　　发现、判断、追溯、改正、追责、惩罚、记录、上报、汇总、改进、杜绝。

　　七、不合格品六个“不放过”处理原则

　　找不到问题原因不放过；得不到解决不放过；

　　找不到责任人不放过；得不到教育不放过；

　　找不到杜绝措施不放过；得不到实施不放过；

　　品管员、品管经理、车间主管、生产经理对于品质问题不判定、不处理将承担责任；

　　分不清责任的质量事故，由有关部门主管承担；拒不承担的由部门经理承担。

　　八、不合格品判定原则

　　不符合质量标准就转序的；

　　转序后造成返工的；

　　返工造成人工费、误工费、原材料损失的；

　　下道工序投诉的；

　　客户投诉的；

　　九、质量事故认定

　　原材料采购、测量、设计、绘图、生产加工、搬运、储存、装卸、运输、安全等全过程所产生的质量问题。

　　转序不合格品达到20%以上为质量事故，直接责任人负主体责任；

　　入库产品批量不合格品达到10%以上为质量事故；车间主管、品管、各部门经理承担主体责任；

　　十、管理人员责任判定

　　实行两级追溯制度；主管到经理；

　　凡是造成不合格品的实行经济赔偿；由部门主管开出《处罚单》，凡是不进行处罚的自己承担责任；

　　凡发生批量质量事故的主管、品管负有对质量管理的责任，承担损失赔偿50~60%的责任；

　　凡发生批量质量事故的部门经理负监督不力责任，承担损失赔偿50~60%的责任，并负有对下级处罚责任，不处罚的自己承担；

　　十一、员工责任判定

　　实行两级追溯制度；第一责任人到第二责任人；

　　第一责任人承担100%；第二责任人承担40~60%；

　　二次返工加倍处罚，三次返工再翻倍，以此类推；

　　十二、赔偿判定原则

　　生产过程中，凡流通到下道工序的不合格品一律承担人工费、误工费和原材料费，照原价赔偿；造成重大损失，严重影响生产进度的，要承担误工费，具体根据实际费用情况进行判定赔偿；主管、品管员有判定职责；

　　凡是遭到客户投诉的，必须一追到底，对于责任人一律承担人工费、原材料费、运输费以及相应的客户索赔款；费用承担为：责任人：公司=6:4；也就是说四六开；责任人占六成，公司承担四成；

　　十三、费用承担判定原则

　　不经过互检就接收的不合格品自行处理，并承担相关费用；对于检验后不上报追溯的不合格品自行处理；对于追溯到直接责任人拒不进行改正的由接收人自行处理，处理费用由直接责任人全部承担（包括人工费、原材料费以及误工费）；追溯到责任人拒不进行改正的、造成产品工期延误的追加承担造成的经济损失；

　　人为责任出现的质量事故，均由有关责任承担100%的损失赔偿。对故意制造质量事故的行为，追究破坏行为赔款。

　　十四、费用判定标准

　　1.工时费计算标准：

　　按照从处理不合格品计算工时，指导完成检验合格为止；所产生的时间按照各工序工种标准时间内工价计算；

　　2.误工费计算标准：

　　按照从发现不合格品开始计算时间，直至修改完成后恢复正常工作为止；计价单位为：分钟；每分钟按0.5元计算；或计价单位为：小时，每小时按照25元计算；计时开始遇到下班时间的，按照上下班时间计算，休息时间不计入误工费时间；

　　3.原材料费计算标准：

　　根据损坏的不同产品或是不同部件，按实际原材料（板材、油漆、附件、辅料等）购买价格计算；

　　4.运输费计算标准：

　　根据客户的短途运输和长途运输所产生的运费；运费根据客户采取相应的运输方式而发生的直接费用，不排除使用特快、飞机、轮船等；

　　5.客户索赔计算标准

　　客户索赔款是给客户造成经济损失的，客户要求索赔的金额；

　　十五、经济处罚依据

　　1.处罚依据

　　在生产过程中造成不合格品的，员工犯错，原材料+工时费+误工费计算处罚；

　　在售后服务过程中，造成客户投诉的，按原材料+人工费+运费+客户赔偿计算处罚；

　　2.员工责任判定

　　第一责任人承担100%；第二责任人承担60%；

　　二次返工加倍处罚；三次返工翻翻，以此类推；

　　3.品管主管处罚规定；

　　品管员不检验、对于不合格品不处理、处理不到位、批量事故都要进行处罚；

　　不检查或是漏检查每次处罚50元；

　　不判定或是漏判定每次处罚50元；

　　不填表或是漏填表每次处罚30元；

　　出现批量（包括生产过程与客户投诉）每次处罚100~500元；

　　4.生产主管处罚规定

　　对出现不合格品不解决，主管承担全部责任；按照误工费计算，自己承担费用；

　　对责任人不处罚自己承担本次罚款金额；

　　5.各部门经理承担责任；

　　品管经理对于品管主管检验、判定不到位进行经济处罚，不处罚经理承担；

　　生产经理对于车间主管不合格品不处理、责任人不罚款，生产经理对车间主管进行经济处罚，不处罚自己承担；

　　十六、奖励规定

　　一个月没有返工或是没有受处罚者奖励100元；连续两个月奖励200元；三个月奖励300元；

　　对主动避免质量事故和提高产品品质的有功人员，公司将给与适当的的奖励（奖励数额为执行罚款的50~80%或是避免挽回损失的30~60%）；

　　十七、员工绩效考核规定

　　1.计时员工

　　承担准确率责任指标；一次性加工合格率，即准确率为：95%；

　　每上升下降一个百分点按照100元/点计算；

　　2.计件员工

　　一次性加工合格率高于95%时，产品单价提升10%；

　　一次性加工合格率低于95%时，产品单价下调10%；

　　或是高于95%，为一等品；

　　低于95%，高于90%，为二等品；

　　低于90%，为三等品；

　　各等级上调或下调十个百分点；

　　十八、管理者绩效考核规定

　　合格率计算为各部门合格率相加后倍除；几个部门除以几；

　　生产主管、品管主管考核项：终检合格率；客户满意度；

　　生产经理、品管经理考核：客户满意度；

　　考核责任指标：

　　一次性加工合格率≥99%；

　　按装完工合格率≥99%；

　　入库合格率100%；

　　出厂合格率100%；

　　客户满意率≥96%；

　　十九、行政考核

　　行政考核过程：警告、记过、记大过/调岗/辞退；

　　第一次不合格警告一次；第二次不合格记过一次；第三次不合格记大过一次；

　　二十、PK机制

　　自己PK；上个月合格率是90%；自己设定下月目标；合格率上升或下降各部门可设定奖罚；

　　同工种PK；以工序为单位评选几级员工；十级操作工为最高级别，具体调级按照《薪酬分配制度》执行；

　　二十一、荣誉称号

　　①评比规定：

　　三个月没有质量事故在车间进行表彰；

　　②荣誉称号：

　　三个月没有质量事故封“质量标兵”荣誉称号；“月度质量模范集体或个人”荣誉称号；赠送流动红旗；只要发生质量事故立即撤除；

　　③光荣榜：

　　三个月没有质量事故上光荣榜；只要发生质量事故立即撤除；

　　④发荣誉证书；发奖金：

　　连续一年没有质量事故，发荣誉证书，发奖金；

　　二十二、品质管理监督机构机制

　　监督机构：人资部绩效考核专员；

　　涉及单位：技术部；品管部；生产部；

　　权威机构：总经办联合督察小组；

　　监督机制：操作规范、检验标准、检查表、管理台账、管理制度；

品质部质量管理制度 篇五

　　一、现场管理与5S活动

　　1、公司推行以"5S"运动为核心的现场目视管理，坚持"5S"就是品质的理念。

　　2、公司管理人员轮值负责公司"5S"检查与考评，行政或品管部负责组织培训，制定工作程序;并将各个时段5S运动开展效果编成报表。

　　3、每周星期六为部门清洁日，每年开工后第一个工作日为公司清洁日，逢清洁日需要对：各部门、各机台、各工位、办公室及仓库食堂宿舍，对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整顿，区分出需要和不需要的物品，并隔离、标识。不需要的应及时处理。

　　4、每天下班前，均需要对车间、仓库(办公室)进行整理清洁，将5S精神贯彻到日常工作中，坚持不懈，不断改进，日清日高。

　　5、任何人因工作需要，在仓库、车间、或其它区域施工作业，每次作业完毕，应立即将现场清理干净，并恢复到作业前状态。

　　6、部门主管是该部门5S活动负责人，各部门的5S工作开展情况和效果，纳入部门管理人员的考核、考评范围。

　　二、制程品质管理

　　1、生产各部门根据工作特点选拔：文化素质高、技术全面、工作细心认真、熟悉产品的员工，担任质检工作，品管部负责组织培训、管理。

　　2、品质部门负责人应会同生产部共同制订《制程检验作业指导书》、《xxx作业指导书》，经总经理审核确认后，作为公司产品的执行品质标准。定期修订并据以培训品检员。

　　3、品检员工作中发现品质问题，按以下三步操作：

　　(3、1)反映：及时向部门主管(组长)或品质负责人反映问题，并告知相关工序操作员工并做好记录

　　(3、2)隔离：将存在品质问题的产品(半成品)隔离开来

　　(3、3)标识：将品质问题内容、数量、涉及订单等要素填写标识卡，标识于产品醒目处，并做好记录

　　4、生产流程所有部门、员工，对于品质问题，应坚持"三不原则"：

　　(4、1)不接收：前工序(部门)流到本工序，存在品质问题的产品不接收、不继续操作。

　　(4、2)不制造：争取产品在本工序操作(部门)不出现品质问题

　　(4、3)不传递：操作中发现本工序或前工序(部门)造成的品质问题，应隔离有问题的产品并向领导反映，保证问题产品不会流到下一工序(部门)

　　三、项基本原则。

　　5、产品出现品质问题、客户投诉，视后果严重程度，对相关操作人员、品检、主管、进行处罚

　　(5、1)一般品质问题或客户投诉，品管部负责。

　　(5、2)重大品质问题或客户投诉，品管和生产部共同负责。

品质部质量管理制度 篇六

　　在戴明看来，现代管理方式造成了巨大的资源浪费，而在延伸的进程中造成的损失更是无法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面认识现代管理方法中所存在的种种弊端，并彻底加以根治。戴明深刻地分析了现代企业管理中存在的种种问题。他将问题分为"严重"和"不严重"两种，针对前者，他归纳出"七项致命恶疾"，后者则仅仅是一些"障碍"。他认为，要改造现代企业的管理模式，必须根除这些恶疾，扫除这些障碍。这些"恶疾"虽然是针对美国式的企业提出的，但是无疑对陷人相似问题之中的许多企业而言，都有着极其重要的借鉴意义。

　　一、七项致命恶疾

　　(一)欠缺连贯性的目标

　　欠缺连贯性的目标，即公司对于"如何在业界要屹立不倒"这一问题欠缺一套长远计划。戴明认为。这样的公司根本就无法带给管理阶层或员工安全感。而且，连贯性目标的缺乏，将会是企业灭亡的征兆。缺乏连贯性目标的公司，只会考虑下一季股利，不会有一套如何才能在业界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰落。

　　(二)目光短浅，只重短期利润

　　许多公司为了使本季营业成绩被看好，在季末运出所有库存产品时，不注意品质如何，只求出厂即可，然后将其列为应收账款。

　　戴明说，投资人害怕公司遭受恶意接管，或与此同等严重的杠杆收购(leveragedbuyout)，这种恐惧感使他们看重短期利润。在对这一点的认识上，戴明找到了一位和他同一阵线的盟友--哈佛大学的赖克教授。赖克教授在19983年3月号的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出："“纸上兴业”既是美国经济衰退的原因，也是其结果。而“账面利润”(pa-pe-rprofits)则是高高在上的专业经理人惟一可以伸手拿到的利润。"这种只顾追求"账面利润"的冷酷心态，会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

　　戴明认为："账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。"

　　面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。也就是说，管理者的当务之急，是"学习如何改变，接受重大变革"，领导企业转变为适应时代要求的经体。

　　(三)弊大于利的考绩制度

　　戴明认为绩效考核实际是"恐惧管理"，这一制度有以下几个方面的缺陷：

　　(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

　　(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

　　(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

　　(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

　　(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点帮助都没有。

　　戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

　　况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经1～5的等级打成绩，每个等级设定若干名额--即使只有5名员工，也必须有人第一，有人垫底。

　　戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，"人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的。"他举例说：摩西带以色列人离开埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴-赫百年前写下传颂百世的协奏乐章，同样是他以工作为荣的结果。

　　戴明在给学生打分时，统统给了"A"，他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀，他们随时都可以交出报告来。有些报告的水准相当高，甚至可称得上"优秀"，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告--迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是照样给"A"，结果他根本交不出报告。这么多学生中，只有一次失败已十分难得了。

　　对绩效考核给企业管理带来的伤害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明奖的颁奖典礼上，特别提到，不要受美国企业管理的种种恶疾感染。戴明还说道，凭借数字系统来评鉴团体里的成员;无论基础是根据单一的衡量指标，还是综合而成的.(或加标指数)，也不管制范围外--坏的那一边;第二组人落在管制范围内--好的一边;第三组人则落在上下限之间。第一组人需要给予别的协助。第二组人(如果真的有人)需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。

　　基于同样的道理，如果人们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。造成管制范围内程度差异的原因，不是个人而是来自系统本身。

所以，第三组的每个人都应获同样的加薪或红利。他们之间并没有什么想当然的差别，差异来自制度本身，因此应该归咎于制度而非个人。因此，要改革现代管理模式，就必须废除考核制度。

　　(四)管理层流动频繁

　　戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话："美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。"管理者的流动频繁，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。管理层频繁流动，可以创造出速战速决的超级明星。但是企业最需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的。戴明认为，经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。许多工商学院都致力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人，然而，如果经理经常不断跳槽，就无法累积丰富的经验，那么他们也就不可能为公司长期的变革尽心竭力。假如他们在任何一家公司只待上两三年，如何能真正认识这家公司呢?在日本，主管级人物都必须循序晋升，历时数十载才能出人头地，独当一面。戴明认为，日本的经理人培养方式或许才是真正值得借鉴的。

　　(五)数字化误导

　　戴明在《转危为安》一书中，曾谈过一位工厂检验员虚报数字的例子。这名检验员这们做的出发点，是想保住300位工人的工作。因为据说工厂经理曾宣称，如果任何一天生产的不良品比率高于10%，的数据和管制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导管理层，同时也具体说明了"有恐惧就有错误数字"的道理。

　　数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候，更有此时候，更有此可能。每个人都会设法达成被分配到的配额(目标)，但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西尔斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被派的目标，但代价地是伤害了顾客以及公司的信誉。戴明认为错误在于管理者设定的目标，而不是在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。

　　数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效果。

　　例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。

　　还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

　　再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了20倍，算起来损失十分惨重。

　　生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行，规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员做到了，但银行也陷人呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生产配额却成了管理者的一块鸡肋。"弃之不得，食之无味"。要想远离数字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管理哲学。

　　看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款，缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说："不知道"而且"无法知道"的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公司可能会被数字所体现的`价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，当然没什么问题;但关键在于数字不可能完全代表整个企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措，最终迷失其价值方向。

　　(六)沉重的医疗支出

　　对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

　　(七)产生巨额的法律费用

　　法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。

　　二、不可忽视的若干障碍

　　1、不重视长远规划与转型。

　　即使已经制定长期计划，它们也常常以"急事先办"为由，搁置在一旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事，就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是重点。

　　2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。

　　很多企业都喜欢应用最新的科技成果，尤其是美国企业。但是，在戴明看来，这些东西并不能替代"品质"与"生产力"所造成的问题。技术是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行，否则，企业就不可能得到实质性的发展。

　　3、盲目模仿成功范例。

　　一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风险，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能对企业有所帮助。

　　4、自认为本公司的问题与众不同。

　　这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口。

　　5、过度依赖质量管制部门。

　　质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力，这些人对质量改进贡献很大。至于质量管制部门掌握的数字只能代表"过去"，他们无法预测"未来"。而有些经理人仍然被数字所迷惑，继续把提升质量的重任交到质量管制部门手里。

　　6、把责任推到员工头上。

　　戴明认为，员工只能对15%的问题负责，另外85%应归咎于制度，也就是管理阶层的责任。

　　7、通过检验求取品质。

　　凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。通过检验发现问题，不仅为时已晚、不可靠，效果也不显著。

　　8、虚假行动。

　　仅仅是草率地灌输统计方法，却没有相应地修正公司的经哲学，这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则是"品管圈"。其构想非常吸引人，但是戴明认为，只有在管理高层愿意根据品管圈所提的采取行动时，这个品管理圈才可能继续发展。如果管理阶层没有参与的兴趣，品管圈就不可能发挥应有的作用。

　　在许多企业中，建立品管圈以及"员工参与团体"这类组织，只是由于某位高层人员以之作为一种实现一已目的的手段而已，但事实是品管圈根本无法解决管理阶层的问题。

　　不过，虚假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明称之为"速食布侗。

　　9、电脑设备无人使用。

　　戴明说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满"永远用不上的资料"的储藏所。很多企业购买电脑有时只是因为似乎"理应如此"，而未真正计划如何使用。结果，电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，这都是公司没有实施适当的庆练所致。