制定工作计划的滚动式方法【优选3篇】
篇一：制定工作计划的滚动式方法
在现代社会，工作计划对于个人和组织来说都是至关重要的。一个良好的工作计划可以帮助我们更好地组织时间、提高工作效率、实现目标。然而，由于环境的不断变化和工作任务的不断增加，传统的一次性制定工作计划的方法已经不再适用。为了应对这种变化，滚动式方法逐渐成为了制定工作计划的一种新趋势。
滚动式方法是指将工作计划分解成多个小的时间段，每个时间段内制定一个详细的计划。这种方法的优势在于可以更好地适应变化，及时调整计划以应对新的情况。下面我将介绍一些制定滚动式工作计划的方法和技巧。
首先，明确目标和优先级。在制定工作计划之前，我们应该明确自己的目标和优先级。将目标分解成更小的任务，并根据其重要性和紧急性确定优先级。这样，我们就可以更好地安排时间和资源，确保高效地完成工作。
其次，制定短期计划。滚动式方法的核心就是将整个工作计划分解成多个短期计划。根据工作的性质和时间的可控性，我们可以将工作计划分解成每天、每周或每月的短期计划。在每个短期计划中，我们可以明确具体的任务和时间要求，以及完成任务所需的资源和支持。
第三，灵活调整计划。由于工作环境的不断变化，我们在制定工作计划时必须要有一定的灵活性。当出现新的情况或任务时，我们可以根据实际情况及时进行调整。这就要求我们要时刻关注工作进展和变化，及时做出相应的调整，以确保工作计划的顺利实施。
最后，总结和反思。制定工作计划不仅仅是一个过程，更是一个学习和改进的过程。每次完成一个短期计划后，我们应该及时总结工作成果和经验教训，反思自己的工作方式和效率。通过总结和反思，我们可以不断改进自己的工作计划，提高工作效率和质量。
总之，滚动式方法为我们制定工作计划提供了一种更灵活和适应变化的方式。通过明确目标和优先级、制定短期计划、灵活调整计划以及总结和反思，我们可以更好地组织时间、提高工作效率，并实现我们的目标。希望以上方法和技巧对大家在工作计划的制定中有所帮助。
篇二：制定工作计划的滚动式方法
随着社会的不断发展，工作计划的制定变得越来越重要。然而，由于环境的不断变化和任务的不断增加，传统的一次性制定工作计划的方法已经无法满足我们的需求。因此，滚动式方法逐渐兴起，成为了一种制定工作计划的新趋势。
滚动式方法是将整个工作计划分解成多个小的时间段，通过制定详细的计划来适应变化。这种方法的优势在于可以更好地应对突发情况和调整计划。下面我将介绍一些制定滚动式工作计划的方法和技巧。
首先，明确目标和优先级。在制定工作计划之前，我们应该明确自己的目标和优先级。将目标分解成更小的任务，并根据其重要性和紧急性确定优先级。这样，我们就可以更好地安排时间和资源，确保高效地完成工作。
其次，制定短期计划。滚动式方法的核心就是将整个工作计划分解成多个短期计划。根据工作的性质和时间的可控性，我们可以将工作计划分解成每天、每周或每月的短期计划。在每个短期计划中，我们可以明确具体的任务和时间要求，以及完成任务所需的资源和支持。
第三，灵活调整计划。由于工作环境的不断变化，我们在制定工作计划时必须要有一定的灵活性。当出现新的情况或任务时，我们可以根据实际情况及时进行调整。这就要求我们要时刻关注工作进展和变化，及时做出相应的调整，以确保工作计划的顺利实施。
最后，总结和反思。制定工作计划不仅仅是一个过程，更是一个学习和改进的过程。每次完成一个短期计划后，我们应该及时总结工作成果和经验教训，反思自己的工作方式和效率。通过总结和反思，我们可以不断改进自己的工作计划，提高工作效率和质量。
总之，滚动式方法为我们制定工作计划提供了一种更灵活和适应变化的方式。通过明确目标和优先级、制定短期计划、灵活调整计划以及总结和反思，我们可以更好地组织时间、提高工作效率，并实现我们的目标。希望以上方法和技巧对大家在工作计划的制定中有所帮助。
制定工作计划的滚动式方法 篇三
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
采用滚动式计划方法，可以根据环境条件和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
在制定工作计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确无误的预测，因此制定出来的计划往往不能完全符合未来企业的实际。在这种情况下，为了使计划能够起到指导企业经营活动的作用，不得不在计划执行过程中进行经常的、孤立的调整。采用滚动计划法来制定工作计划，可以充分发挥计划的灵活性，从而克服上面的问题。 明确滚动计划法的要领
运用滚动计划法制定工作计划时要注意以下两点：
（1）将工作计划划分为若干个执行期（如年、季度、月、周等）。近期计划作为工作计划的具体实施部分，内容要制定得详细具体，具有指令性；远期计划内容则可以制定得较为粗略笼统些，但必须具有指导性。
（2）计划执行到一定阶段，就根据实际执行情况和环境的变化对以后各期计划内容进行适当的修改或调整，将原来的下一个执行期上升为具有指令性的部分，并向前延续一个新的执行期。
使用滚动计划法制定工作计划具有明显的优越性：
首先，可以使制定出来的工作计划更加符合实际，可以极大地提高了工作计划的准确性，更好地保证工作计划的指导作用，提高工作计划的质量。
其次，使用滚动计划法可以使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化时能及时进行调整，使各短期计划基本保持一致。 最后，滚动计划法增加了工作计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。存货周转率指标用来评估存货的变现能力时用周转额使用“销售收入”即公式为
存货周转率=销货收入/（期初存货+期末存货）/2
存货周转率指标用来评估存货的管理业绩时用周转额使用“销售成本”即公式为
存货周转率=销货成本/（期初存货+期末存货）/2
存货周转率不是越低越好。在特定情况下，存在一个最佳的存货水平。 期末余额是指月底结帐时存货的账面余额。
呆滞料控制程序
(一) 1、目的：减少本公司库存物料积压，减少资金的占用、浪费，做到物尽其用，物尽其流。 本文来自织梦
(二) 2、范围：适用于公司所有部门。
(三) 3、职责
3.1 生管课：负责物料消耗定额编制，制程与非制程物料消耗控制、监督消耗材料使用情
况，
3.2 各部门：配合执行相关物料管制程序。
(四) 4．定义
4.1 呆滞料：经检验合格入库的良品，因规格更改停止生产，以现有的技术条件无法利用等情况造成5~12月之久未动用的物料。
废料：来料坏或生产制程损坏后，经检验后无再利用价值的物料。
(五) 5．程序说明
5.1生管课严格按照市场部物料月需求计划分批订购物料。
5.2 物料实际需求用量如超出市场部物料月需求计划时，由市场部补发物料月需求计划后生管课才能做物料采购申请。
5.3 生管课申购物料时必须核对仓库即时库存。
5.4 每月盘点时，仓管对在库呆滞料做单独列表报送相关部门，分别送财务、采购、生管、总经理各一份，库存物料5~12个月没有利用的归入当月呆料报表。
5.5 5~12个月未用暂定为呆滞料的，由工程技术人员给予最后定性，仓库将呆滞料分区分类存放，并以明显标识注明。
5.6 设计课在开发新产品时，同样优先考虑呆滞料利用。生产技术课在进行料件替代时，同样优先考虑呆滞料利用。
5.7 经技术部门确认不能再利用的呆料，由生管通知采购，采购和供应商联系退货事项。确实无法退货的，仓库汇总后请示总经理做出处理批示。
5.9 存量控制：实行定量，定期综合控制法管理，通用料可常备安全存量，专用料实行定量控制。仓管严格遵照物料安全存量规定进行管理，有超量及欠量时要通报生管。
5.10 生管根据制造课生产能力、仓库物料库存量要求供应商分批送货。
5.11 生管根据市场部订单需求对库存安全存量1~3个月做出规划及修改。 织梦好，好织梦
(六) 6．相关表单
6.1报废申请单
库存ABC分类和帕累托原理（Pareto） 有着类似的思想， 帕累托图最早用于解释经济学中的一个现象，即20%的人口控制了80％的财富, 这一现象被概括为”重要的少数和次要的多数”，这就是帕累托原理。帕累托原理也适用于企业的库存管理决策中 （大部分决策不怎么重要，而少数决策却影响甚大）。
1. 将存货单元累计20%，但成本却占总成本的80%的物料划分为A类库存；
2. 将存货单元累计20%—50%，而成本占总成本15%的物料划分为B类库存；
3. 将存货单元累计50%—100%，而成本占总成本5%的物料划分为C类库存。 字母A、B和C代表不同的分类且其重要性递减, 选用这三个字母并没有特别的意义, 将物料分为三级也不是绝对的。这种分类并不是影响物料重要性的唯一标准,除此之外，还有其它的划分标准：物料的单位成本；物料的资源是否容易获得；提前期、物料的缺货成本等。
运用ABC法的关键，在于如何以“重要的少数和次要的多数”作为依据， 通过定性和定量的分析，将管理对象的库存物料按照分类指标划分为ABC三类， 然后采取相应的控制策略,这就是ABC分类法的基本思想。
二、实施策略
在实践中，人们常以产品品种数量和对应的金额作为划分标准， 需要强调的'是这并不是物料分类的唯一准则，只是一般的ABC分类法。ABC分类法实施的一般程序为:
1. 确认库存中每一种物料的年度使用量；
2. 将每一种物料的年度使用量和物料的成本相乘，计算每一种物料的年度使用金额；
3. 将所有物料的年度使用金额求和，得到全年度库存总金额；
4. 将每一种物料的年度使用金额分别除以全年度库存总金额， 计算出每一种物料的总计年度使用百分比；
5. 将物料根据年度使用百分比由大至小排序；
6. 检查年度使用量分布，并根据年度使用量百分比将物料加以分类。
三、控制策略
对库存进行分类的目的是按利用价值对存货单元加以区别对待， 采用不同的库存控制策略分别进行控制。一般地，对于高价值Ａ类物料，应集中力量进行控制以减少库存； 相反地,对于低价值的物料，如Ｃ类物料，通常维持较大库存以避免缺货。 可从以下几个方面实施物料的控制策略：
1. Ａ类物料——应对此类物料进行严格跟踪，精确地计算订货点和订货量， 并且经常进行维护；
2. Ｂ类物料——实施正常控制，只有特殊情况下才赋予较高的有限权控制， 可按经济批量订货；
3. Ｃ类物料——尽可能简单的控制， 可通过半年或一年一次的盘点来补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。
这种ＡＢＣ分类法简单易行，有助于分析和控制重点物料， 但是，其缺点也显而易见：首先，判别的标准不全面，仅仅根据品种、金额的多少还难以科学分类，如有些备件， 或比较重要的物料，尽管占用金额不高，但对生产影响大， 且采购周期较长，这类物料也应归为Ａ类物料。然而，如果按照一般ＡＢＣ分类法，这类物料也许应归为Ｂ类或Ｃ类物料，因此,ＡＢＣ的划分，不仅取决于品种和金额的大小，同时应考虑物料的重要性程度， 采购周期的长短等，只有综合考虑这些多种因素，才能合理地区分ＡＢＣ。 另外，一般分类法只是一种粗略的区别，因为物料通常品种很多，一次划分难以合理，也不易控制， 因此， 需要更细、更具体的、针对性的划分方法。
此外，需要说明的是，对不同的产品，如外购件、自制件、 独立需求产品
和相关需求产品等应进行不
同的ＡＢＣ分析。在分析过程中，不能忽略需求和未来的发展趋势， 库存的量及库存管理的重点应根据市场的需求变化作动态调节，此一时是Ａ类物料， 彼一时则可能是Ｂ类物料，另外，仓库管理部门和其他部门如销售部门、 工程部门等应实现信息共享，如果某一时期，销售部门计划放弃某产品，则应将这信息及时反馈至仓库管理部门。 仓库管理部门还应与供应厂商保持联系， 因为可能市场的变化，某种产品不生产，则供货商必须及时得到该信息以决定采取相应的库存管理策略。
