公司计划管理制度

公司计划管理制度

　　所谓企业管理制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。下面我们来看看公司计划管理制度，欢迎阅读借鉴。

　　推荐阅读：1、企业内控管理制度2、超市卫生管理制度3、小公司行政规章制度4、会员管理制度

　　公司计划管理制度1

　　1、适用范围

　　适用于公司生产计划的制定与控制。

　　2、目的

　　理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

　　3、生产计划的类型

　　3.1公司年度/半年/季度/月生产计划。

　　3.2车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划。

　　3.3事业部工号/项目计划。

　　4、职责

　　a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

　　b）生产管理部、事业部、车间、物资管理部、供应协作部按照要求编制相关计划。

　　c）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

　　5、生产计划的编制、审批及发放

　　5.1公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放

　　5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司年度计划由总经理组织经营部门、事业部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产管理部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

　　b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成状况、剩余未完合同订单状况、潜在的订单预测状况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

　　c）公司年度计划务必反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。

　　d）年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

　　5.1.2公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

　　b）公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

　　c）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

　　5.1.3公司月生产计划的编制、审批及发放

　　a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成状况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生产管理部根据反馈意见结合内外部资源状况进行适当调整并最终确定公司月计划。

　　b）公司月计划务必反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等资料。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

　　c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

　　d）公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

　　5.2事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

　　a）事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划务必详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

　　b）事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

　　c）事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　5.3车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

　　5.3.1车间/工段月度计划的编制及审批

　　a）车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划务必详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

　　b）车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　c）车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。

　　5.3.2车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制

　　a）车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。

　　b）一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划由事业部审核，生产管理部批准。

　　c）车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　5.4车间各类计划能够合并编制但相关信息务必表达明确、清晰，指导性强。

　　5.5销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。

　　6、生产计划的调整

　　6.1生产计划的调整状况

　　生产计划执行遇到如下状况时，需要调整生产计划：

　　a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

　　b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。

　　c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

　　d）突发事故影响了生产计划的如期完成。

　　6.2生产计划的调整流程及要求

　　6.2.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常状况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。个性强调：关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，务必经生产管理部批准。

　　6.2.2如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/工段协调安排，但需通报生产管理部。

　　7、生产进度控制

　　7.1生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际状况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

　　7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体职责人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都务必在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的'按时完成。

　　7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

　　8、生产计划总结

　　8.1各部门计划管理员根据生产计划完成状况，比较计划与实际状况的差距并进行相应的分析，进而提出改善意见。

　　8.2生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

　　9、附则

　　本制度由生产管理部提出

　　本制度授权生产管理部负责解释

　　本制度自发布之日起施行

　　公司计划管理制度2

　　一、生产部岗位职责

　　1．严格执行公司规章制度，服从管理，认真执行工作指令；

　　2．组织生产、设备、安全、环保等制度的拟订、检查、监督、控制及执行；

　　3．负责编制年、季、月度作业计划，设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调；

　　4．密切配合销售部门，确保产品合同的履行；

　　5．编制生产工艺流程，审核新产品开发方案；

　　6．负责抓好生产安全教育，加强对安全生产的控制，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生；

　　7．负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划；

　　8．及时编制年、季、月度生产统计报表。确保统计核算规范化、统计数据的正确性；

　　9．定期进行生产统计分析，总结经验、找出存在的问题，提出改善工作的意见和推荐，为公司领导决策带给专题分析报告或综合分析资料；

　　10．负责做好生产设备维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产设备计划，确保设备维护保修所须的正常时间；

　　11．负责做好生产调度管理工作。强化调度管理，平衡综合生产潜力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源；

　　12．抓好生产管理人员的专业培训工作，并对其业务水平和工作潜力定期检查、考核、评比；

　　13．负责拟定本部门目标、工作计划。组织、实施、检查、监督及控制；

　　14．按时完成公司领导交办的其他工作任务。

　　二、产销会议制度

　　1.目的：确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断地提高，以最低的成本，获得最大的经济效益。

　　2.适用范围：本公司有关生产与销售各部门。

　　3.召集单位：生产部。参加单位：销售部、财务部、采购部及其他相关人员。各部门应提前准备相关资料，提出实际所发生的问题及改善的意见。

　　4.会议周期：每月一次，若特殊状况则不在此限，可召开临时会议。

　　5.报告及讨论资料：

　　（1）各单位依其准备资料提出报告；

　　（2）生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析；

　　（3）应急措施的决定，加班、调整生产线、延期交货、外协等；

　　（4）应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施；

　　（5）质量合格率的检查；

　　（6）为达成目标，各单位应协助的项目；

　　（7）确定及协调新接订单的生产排程；

　　（8）生产计划的变更等。

　　6.产销会议所有报告及讨论、决议事项要作会议记录并贯彻执行，并于下次会议时报告执行成果。

　　7.参加产销会议的各单位人员，要确实反映现状，共同解决问题，并制定事故防范措施，使本公司发展日益进步。

　　三、生产计划管理制度

　　1.目的：建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。

　　2.范围：公司所有产品生产计划的管理。

　　3.生产计划的编制：

　　（1）生产部根据销售部要货计划以及产品库存状况，负责编制月度生产计划；

　　（2）生产计划的资料应包括生产车间、产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽配套状况；

　　（3）生产计划的编制务必科学合理，做到既满足销售供货又有必须余地，同时亦应思考到月生产潜力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡；

　　（4）生产计划务必与检修计划相衔接，避免盲目性，要防止拼设备拼装置，危及安全生产。

　　4.生产计划执行状况的检查和调整：

　　（1）生产计划一经下达，生产车间及有关部门务必用心配合，及时发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时完成；

　　（2）生产部负责对生产计划执行状况进行检查，对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门尽快解决；

　　（3）生产计划一经下达，在一般状况下不予调整。如遇到本公司无法克服的严重困难，且经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当影响到全年生产计划的完成时，应及时上报公司领导，要求予以调整；

　　（4）生产计划完成后，如产品市场销售状况良好需超计划生产时，生产部应编制加计划，有关生产车间及相关部门应顾全大局，保证生产计划的全面完成。

　　四、生产物料管理制度

　　1.物料由生产部核算、计划，并交由采购部订购。

　　2.物料由仓库人员管理与控制，并受车间主管直接监督。

　　3.物料管理务必以公司的经营目标和生产任务为中心，指导和推动物料的供应工作。

　　4.要做到物料的平衡、订购、分配工作，做到经济、合理、及时、齐全地供应各种物料。

　　5.要尽量减少呆滞物料的产生，尽量降低物料的成本，提高物料的利用率。要保证物料的质量、数量。

　　五、产品质量管理制度

　　1.加工过程产生的次品、废品，由于错验、漏验造成的均由车间质量管理部负责。

　　2.对生产过程中违反工艺操作，使用不合格材料的，有关检验人员有职责及时报告，防患于未然。

　　3.对未经检验的材料、半成品、成品有权制止使用、加工、装配、入库、出厂。

　　4.各质量管理人员务必严格执行各项检验制度，并做好记录和执行工作，每月定期的小结和特殊状况的报告是防止质量事故的重要措施。对于重大质量事故务必汇同有关部门检查到底，并督促做好后续工作，如更改资料文件、不合格的隔离处理工作。

　　5.质管部在做好统计工作的前提下定期或不定期的检查部门工作的薄弱环节和质量分析会议作出有关的执行状况。

　　6.公司下达的质量指标（产品合格率、返修率）是公司考核部门工作的主要依据，每季度考核一次，重大质量事故的发生与预防也是依据之一。检验人员的考核，可依据技术含量高低、错验、漏验的频次，质管部制定具体考核指标。

　　六、生产设备管理制度

　　1．需增置的设备要与CEO及财务部讨论决定，经批准购买后，须进行备案。

　　2.为保证设备安全、合理的使用，应设一名兼职设备管理员，负责对设备进行管理，指导本部门设备使用者按照操作规程正确使用。

　　3.设备项目确定或设备购进后，车间主管要负责组织施工安装，并负责施工安装的质量。

　　4.使用人员要严格按操作规程工作，认真遵守交接班制度，准确填写规定的各项运行记录。

　　5.经常性地检查设备状况，进行日常维护保养。

　　6.发生设备事故，车间主管要到现场察看、处理，及时组织抢修。发生设备事故的操作人员及当事人将事故时间、原因、设备损坏程度、影响程度等做记录上报本部门负责人。重大事故需通知人事部及有关部门，按处理程序及时上报。

　　7.设备年久陈旧不适应工作需要或无再使用价值，由车间主管申请报损、报废，并指派专人对设备使用年限、损坏状况、影响工作状况、残值状况，更换新设备的价值及货源状况等进行鉴定与评估，填写意见书上报本部门负责人。

　　七、生产外协管理制度

　　1.适用范围：用于本公司人员、设备不足，生产潜力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。

　　2.审查基准：综合思考厂商的质量、供应潜力、价格及管理，只有经过试用，待试用考核到达标准以上时，才能正式成为本公司的协作厂商。

　　3.外协质量管理和定期考核：确使协作厂商供应的产品贴合要求，对其务必定期检查；经常联系协调，了解外协的进度、质量；协助其提高质量，并进行指导教育与考核。

　　公司计划管理制度3

　　为确保公司工作计划目标的有效分解和落实，及时掌握工作状态，落实目标管理，促进公司生产经营活动的有序开展，强化计划执行力度，提高计划管理的效率和效果，特制订本制度。

　　一、计划目的

　　使分项工作和整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，管理规范，顺利实施公司的生产经营目标。

　　二、计划种类

　　（一）按性质分为公司计划、部门计划和个人计划。

　　（二）按时间分为年度计划、月计划和项目节点计划。

　　三、计划要素

　　计划要素包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。

　　（一）计划内容：是指工作具体内容，要求描述要具体、明确，与实际一致，不得含糊其辞；

　　（二）责任人：每项具体工作必须有明确的责任人；

　　（三）完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致；

　　（四）考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准，不得模棱两可。

　　四、计划节点

　　（一）年度计划：

　　年度计划应在每年末12月20日（节假日提前）前将第二年度年度计划编制、审核完成并公布。年度计划考核时间为上年末月26日至本年末月25日止，编制时间为每年11月1日至12月20日间。

　　（二）月计划

　　月计划应在每月24日（节假日提前）前将下月计划编制、审核完成并上报公司办公室，以便监督落实和考核。月计划考核时间为上月26日至当月25日止。每月22日下午4:00以会议形式制定月计划（节假日提前）。

　　（三）节点计划

　　项目工程于公司确定之日起5日内、临近节点工程于节点前3个月制定倒计时计划，由分管领导组织相关人员、办公室通过会议的形式制定，报总经理批准后执行；

　　五、计划编制

　　（一）公司实行部门计划和个人计划相结合的管理形式，行财类管理人员主管级以上人员、工程技术类管理人员现场代表及以上人员需要制定个人计划，部门负责人计划代替部门计划；工作计划内容为本部门（岗位）职责规定的工作内容、各种会议决议及上级临时安排的工作任务；工作计划采用统一的格式编制（见附件），由办公室负责编制并组织实施。工作计划必须由部门第一责任人认可后上传公司办公室；

　　（二）副总经理应根据分管工作总体经目标，结合公司总经理临时下达的指令，对所管辖的各部门计划进行整合，列出需要跟踪和检查的重要事件。

　　（三）办公室负责于每月26日前将各部门月工作计划上报董事长、总经理。

　　（四）工作计划必须按以下要求编制。

　　1、主要工作内容：部门（岗位）职责规定、在计划时间段内应实施或完成的工作事项，会议决议、上级领导临时安排的工作实现；工作事项描述简约、明确、具体。

　　2、完成日期：指预计完成某项工作事项的具体日期，跨计划时间段的工作事项要明确本计划时段内应完成程度。

　　3、责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体，落实到个人。

　　4、目标设定：重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在阶段工作总结中对目标达成情况进行自我评价。

　　5、工作计划必须根据公司年度经营目标及项目节点计划分解行成月计划的重点内容，年度工作计划中的重点工作应在月工作计划中具体体现，避免造成工作偏差。

　　（五）在编制月工作计划时，必须对上月工作计划完成情况作简要总结，正在进行中的工作要说明工作进展的程度，未能按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间，并纳入下月工作计划。

　　（六）各部门在保持计划工作严肃性的同时，可根据实际情况有调整计划的灵活性，衡量的标准是是否对公司总体目标造成影响。调整计划应提前上报办公室，由办公室交总经理审查。

　　（七）公司及部门应编制年度计划、月计划和项目节点计划，个人编制月计划。

　　六、计划调整

　　由于公司经营计划、方向、策略发生调整，原定计划要即时调整，由办公室统一调整，调整方法同计划编制。

　　七、管理职责

　　公司实行二级计划管理体系，办公室负责监督各部门计划制定与实施，各部门负责分解、监督本部门计划的实施与考核。

　　（一）办公室主要职能：

　　1、负责收集整理各部门工作计划并上报董事长、总经理。

　　2、负责督促实施、跟踪各部门重点工作，及时向相关领导反馈信息。

　　3、负责建立公司工作计划管理和评价体系，并对各部门计划执行情况进行汇总、分析、评价和考核。

　　（二）部门职责：各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对所管辖部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负直接责任。

　　1、负责组织编制所管辖部门工作计划。

　　2、负责与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司的指导和监督。

　　3、负责组织跟进、协调、落实所管辖部门工作计划，协调、落实公司重点工作计划的实现。

　　4、负责建立所管辖部门工作计划管理，并对部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。

　　5、负责所管辖部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。

　　八、计划跟进

　　（一）工作计划经审批后，各部门（个人）应严格执行，确保各项工作的落实，办公室要严格考核。

　　（二）各部门负责人要清楚本部门各阶段重点工作事项和开展情况，存在的问题、困难，解决办法及处理措施。

　　（三）各部门在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，应及时反馈至办公室，并说明原因。

　　（四）办公室每月末28日前组织月总结会，会议内容主要包括但不限于：

　　1、通报上月各项重点工作完成情况及工作计划考评结果；

　　2、各部门通报近期工作中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协助、协调解决的事项；

　　3、公司对下一阶段工作提出要求和指引；

　　4、其它需协调解决的事项。

　　九、计划管理

　　办公室按月对各部门月重点工作计划进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。

　　（一）报送及时性：工作计划及总结必须在规定完成日内以电子文档方式发送到公司邮箱，邮箱地址：hengsendc@163.com。不按时报送 (包括年度计划、月度计划及月总结)的部门（个人），每次扣责任人款20元。

　　（二）编制质量

　　1、工作计划及总结格式不合格的视同未交处理，每次扣责任人款20元。

　　2、工作计划及总结的内容不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、董事长、总经理指示的重点工作未列入等），重要工作遗漏一项扣款50元。

　　（三）计划完成情况

　　1、未完成的工作扣去绩效配分，对于未完成但虚报完成的工作，对部门负责人每项扣款50元。

　　2、对于各部门未完成的工作如果因其他部门未配合或者配合不好导致工作不能按时完成的，则根据具体的情况对协助的部门给予相应的处罚，对相关责任人处以20—50元的扣款，分不清责任人时由相关人员共同承担，没有责任人时由直接领导负责。

　　3、周工作计划由各部门负责人进行自查、考评，办公室以例会形式清理。

　　十、计划考核

　　计划考核作为绩效考核的手段之一，通过对月、年工作计划的考核来实现对部门（个人）的绩效考核。

　　（一）配分方式：月、年工作计划按照具体工作内容及工作事项的重要程度先进行自行配分，领导审核同意的方式进行配分，总分100分；

　　（二）评分方式：个人计划先由计划责任主体自评分，部门负责人审评，报办公室备案；部门计划先由计划责任主体自评分，分管副总审评，报办公室备案。

　　（三）考核标准：完成得满分，未完成不得分。

　　每年年底根据月、年度工作计划考核成果进行综合，按照月考核平均分和年度工作计划考核分各占50%的权重综合后作为计划责任主体年终总体考核最终数据。

　　十一、成果运用

　　计划责任主体年终总体考核最终数据，是责任人晋级、提拔的重要依据。

　　计划考核年终得分在85分以上有资格参加公司年终评优活动，否则不能参加公司任何评优活动。

　　十二、＊公司下属全资子公司适用本制度。

　　十三、本制度由办公室牵头执行，经20xx年10月29日公司主管以上办公会议讨论通过，于20xx年11月1日起执行。