项目管理部工作计划(经典6篇)

项目管理部工作计划 篇一

随着企业的发展和壮大，项目管理部门在组织中的重要性日益凸显。作为一个关键部门，项目管理部门需要制定合理且可行的工作计划，以确保项目按时、按质、按量完成。本文将介绍项目管理部工作计划的制定过程和关键要点。

首先，项目管理部工作计划的制定需要全面了解项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求。通过与项目发起人和相关部门的沟通，明确项目的整体目标和阶段目标，以及项目需要的资源和时间限制。在此基础上，项目管理部可以确定项目的关键路径和工作分解结构，制定出详细的项目计划。

其次，项目管理部工作计划需要合理安排项目的各项任务和活动。根据项目的工作分解结构，将项目划分为若干个可管理的任务和活动。对于每个任务和活动，需要明确责任人、工作内容、工作时间和工作成果等方面的要求。通过合理安排任务和活动的时间和资源，确保项目的进度和质量的控制。

另外，项目管理部工作计划还需要考虑项目的风险和变更管理。在制定工作计划的过程中，项目管理部需要对可能的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。同时，项目管理部还需要考虑项目的变更管理，即对项目变更的评估、审批和控制。

最后，项目管理部工作计划需要与相关部门和项目团队进行沟通和协调。项目管理部作为协调者和沟通桥梁，需要与项目发起人、相关部门和项目团队保持紧密的联系，及时了解项目的进展和问题，协调解决项目中的各种冲突和障碍。

综上所述，项目管理部工作计划的制定是一个复杂而重要的过程。通过全面了解项目要求、合理安排任务和活动、考虑风险和变更管理，并与相关部门和项目团队进行沟通和协调，可以制定出符合项目要求的工作计划。项目管理部门需要不断优化和改进工作计划，以适应项目的变化和发展，提高项目的管理水平和绩效。

项目管理部工作计划 篇二

项目管理部工作计划是项目管理部门的核心文件，它对于项目的顺利进行和成功完成起到了至关重要的作用。本文将介绍项目管理部工作计划的编制过程和关键要点，并提出几点建议，以帮助项目管理部门更好地制定工作计划。

首先，项目管理部工作计划的编制过程包括需求分析、任务划分、资源调配和进度安排等环节。在需求分析阶段，项目管理部门需要与项目发起人和相关利益相关者进行充分的沟通和协商，明确项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求。在任务划分阶段，项目管理部门需要将项目划分为若干个可管理的任务和活动，并明确每个任务和活动的责任人、工作内容和工作成果等要求。在资源调配和进度安排阶段，项目管理部门需要根据项目的资源和时间限制，合理安排任务和活动的时间和资源，确保项目的进度和质量的控制。

其次，项目管理部工作计划的编制需要关注项目的风险和变更管理。在项目的编制过程中，项目管理部门需要对可能出现的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。同时，项目管理部门还需要考虑项目的变更管理，即对项目变更的评估、审批和控制。通过科学的风险和变更管理，可以提高项目的成功率和项目管理的水平。

另外，项目管理部工作计划的编制还需要与相关部门和项目团队进行密切的沟通和协调。项目管理部门作为协调者和沟通桥梁，需要与项目发起人、相关部门和项目团队保持紧密的联系，及时了解项目的进展和问题，协调解决项目中的各种冲突和障碍。通过有效的沟通和协调，可以提高项目的协同效率和整体绩效。

最后，本文提出以下几点建议，以帮助项目管理部门更好地制定工作计划。首先，项目管理部门应该充分了解和把握项目的需求和目标，确保工作计划符合项目的要求。其次，项目管理部门应该注重任务和活动的合理划分和资源调配，确保项目的顺利进行和质量控制。再次，项目管理部门应该注重风险和变更管理，预见和应对可能出现的问题和变化。最后，项目管理部门应该加强与相关部门和项目团队的沟通和协调，提高项目的协同效率和整体绩效。

综上所述，项目管理部工作计划的编制是一个复杂而关键的过程。通过需求分析、任务划分、资源调配和进度安排等环节，关注风险和变更管理，并与相关部门和项目团队进行沟通和协调，可以制定出符合项目要求的工作计划。项目管理部门需要不断总结经验和教训，改进和完善工作计划，提高项目的管理水平和绩效。

项目管理部工作计划 篇三

技术部门，常人看来应该是一个缺乏热情，激情，甚至挑战的枯燥无味的部门。但我凭借多年来积累的经验，虚心与人交流的作风，不自觉的分享经验和成果，让我感觉自己在技术部是热情高涨的，乐于共享的，我相信我给我们部门的这种感受，甚至扩散到其他部门都有这样的感觉。我部门对于未来有个很前瞻的目标，我们相信我们所作的事能够给公司带来效益上的稳定与突破，能够帮助我们的客户实现利益，我们也相信个人价值也能得到实现。有了这样的一个信念，那么工作起来自然和以前有所不同。有些想法有所改变，有些有所加强，下面我将几个重要的问题阐述一下。

⒈ 部门定位与自我定位的确立

我们将部门明确定义为客户关怀部门，为公司提供客户关怀服务。将我部门定义为家，将自己定义为专家，为客户提供一个整体的解决方案，让客户有家的感觉。可能现在我们实际的情况离这个定位还有些差距，但是这正是我们努力去做的目标。以前我们将部门定义为技术服务部门，当然这肯定是我们在公司中扮演的一个角色。但是这个定义低了一些，高度不够。这样的定义就把我们固化在一个被动的地位，其他部门或者客户有了麻烦的时候才来找我们，有问题需要解决的时候才来找我们。我在xx年是这么为我部门定义和安慰的：“技术部门的最高评价是一年没有听到批评他们的声音，因为这说明他们已经解决了客户的全部问题”。这样的想法一形成，很容易让我自己觉的，跟搞售后服务的一样。对自身的定位也一样，以前自己对自身的定位是个工程师，这有时候限制了想法。只会去做自己份内的事，只做客户要求我们做的。并且时常觉得自己的能力、精力有限，即使自己有远大的理想，很好的想法，也会因为可能要付出更多的工作，应付未知的困难，而将想法藏起来。现在把部门定位和个人定位改变后，我部门的责任更大了，可以参与到更多的部门战略中来，更多公司的竞争中来，自己的*台也变大了。肯定的是，通过努力，实现的价值比以前大多了，有些甚至是以前所不能想象的。

⒉ 为提高用户体验而做的努力

我们知道要以客户的需求为导向，要了解客户到底需要什么。这使得我们需要在这个方面做出了很大努力。通过分析客户的需求和购买力，分析竞争对手的特点，分析目前市场的走向和趋势，客户的认知程度和定位趋势，市场风险的规避，市场的风向标，对很多方面的问题进行改进，加强专有队伍的建设。简单的说来有以下几个点：

⑴功能是否满足客户的需要。功能并非越多越好，关键在于看是否是客户需要的。这个具体来说在客户对我们的日常反馈、留言、沟通交流中得来。

⑵响应速度是否很慢，这个从用户的反馈和我们自己的感知中可以得来。

⑶方便的提示。在一些地方给予用户提示，使之不至于产生疑惑，当用户有问题时，提供解决问题的方案。

⑷更多可控的操作。比如准确客户信息，检索，更多的零风险售后方案等。

⑸更加高效的业务处理能力。这个主要通过对客户日常工作的反复研究，以及参考其他应用程序解决同类问题的方法。

⒊ 更加重视产品质量

在产品质量方面，我们加强了控制。尽量在前期多做努力，而避免以后的不必要上门或维护负担，减轻技术部门的压力。这个也是我部门在想法转变之后的结果。首先，我们承认了我们的工作程序是个不断完善的产品，随时都会进行改进、修订。放弃一劳永逸的想法，实际上it的潜规则也证明了一劳永逸是不可能的，还是得靠自身技术的累计及沉淀。具体来说又体现在下面几个方面：

⑴在新机开箱之初，就建立了一机一系统的.体系。欢迎销售部门提供系统和程序的bug，了解我们装机的整个过程，并给我们提供建议。

⑵加强对异常处理的能力。程序或硬件总会遇到意外的出错，我们开始正视这个问题，通过加强对异常的识别和处理，规避一些潜在的风险。

⑶计划成立专门的测试小组。这里包括用户的功能测试、系统性能测试、压力测试，另外还有破坏性测试等。我也会开始慢慢记录我们的系统历史出错的原因，并将此作为售前可控范围之内的重要依据。

⒋ 主动性上有所提高

很多事情是这样，如果你刚开始就有“这事根本不可能办到”的意识。那么基本上这个问题最终都很难解决。如果你一开始就想“这事我一定要办到，但是现在有很多困难”，始终把精力放在要解决的问题上，很多看起来很困难的事，最终也都能够顺利解决。举个我同学的例子：我同学是老师，教高中英语，她班上的一个学生，本来是一个认真听课的孩子，她的同事(教数学)告诉她，这孩子上课不认真听讲，她问为什么，她同事说他老把他的长腿往前伸，这样总是影响前面的同学听课，所以我同学她后来上课特别注意了那个同学。不出所料的是，我同学整个学期都认为他是不认真听讲的学生，但是期末考试让我同学震惊，那位男同学英语竟然考到年级前十，整体各科目成绩也很优秀。人们总有思维惯性：当别人把他所要你看到的强加于你时，跟随别人的行为成了自我强制性行为(内森.罗斯柴尔德)。所以我要求我部门人员把目标从不可能完成上移开。放到一个个问题上，而不是纠缠于到底能不能解决。这样把问题细化到一个个具体的问题上，就发现了解决的办法。

不足与欠缺

xx年的工作中也发现了一些自己的不足之处，这些不足也许一直都存在着，我没太注意，或者即使是注意到，但自我感觉并无大碍，所以改进不大。最近读了一本书《货币战争》，获益匪浅，也开始正视自己的一切缺点，希望通过努力能够得到改进。

⑴专注性太强，思维过于活跃。这个表现在我做事的时候过于专注性，作为技术主管，统领大局当是首任之重，但是我的这个既是优点又是缺点作风导致了我的工作没有完全做好。另外这种思维过于活跃还表现在想很多问题的时候，将原本问题扩大化了。然后把精力放在解决被自己扩大化的问题之上，这会很浪费时间。

⑵口头表达能力尚可，但是与专家比思维观念落后。我会继续博览全书，尽量让自己表达准确到位，言简意赅，思维工具先进，思维模式前瞻。最起码技术及服务方面要做到这点。

⑶思想顽固，说白了就是这人一根经，这是我某位同事对我的看法。走过的弯路不少，没有有效的去吸收别人的观点和长处以及他人的意见及观点，这和我过去的心态也很大关系。我要说的是①正确的我会一直坚持下去②xx年，我会注意这方面的学习和积累，冷静听取意见、有效的吸收，永于接受批评，看到别人的长处。别人提出的观点和意见应该是经验之积累、阅览之精髓。你们看到的我将是一个口齿伶俐，灵活多变的我。

⑷定位的模糊。有时候没有做到*心静心听取意见，对自己的定位也不太清淅。特别是在担任部门主管时就更体现了出来。有时没有先考虑大局，再考虑自己自身的细节或部门的利益。xx年这种状况会得到根本上的改变，前面我已经提到了自己和部门的定位。

思想的转变可以保持目标的正确性，热情也可以让工作中充满动力，但是我想最重要的还是，去将计划一步一步实现。务实的工作，积极的态度，才能在未来实现公司的目标，实现自己的个人价值。我们对于未来的寄予希望，公司也对我们寄予厚望，我想这种机会对于一个技术人员来说很是难得。

新的一年，我将和公司一起努力进步，我将尽最大的努力去做出改变，做出姿态，做 “人”。

项目管理部工作计划 篇四

第一章 分包商管理原则

施工分包管理遵循“合法分包、合法用工”的原则。专业工程和劳务作业必须分包给具有相应施工和安全资质的分包企业。公司建立合格分包商子名录，并实行动态管理。分包商考核执行，先评价后使用、谁使用谁考核的原则。根据以上原则本项目截至目前选定了两家临建劳务队伍：安徽三和建筑劳务有限公司，重庆嘉益建筑劳务有限公司。

第二章 分包商管理

第一节 合格分包商的注册管理

拟在项目进行施工分包的企业，应先办理内部注册，办理注册时必须提交书面申请，并符合以下基本条件：

1）具有工商行政管理部门颁发的企业法人营业执照，并取得相应的专业工程承包或劳务作业分包建筑施工资质和安全生产许可证。

2）具有税务登记证、组织机构代码证、法人授权委托书、外埠企业具有项目所在地建设行政主管部门备案登记证明。

3）出具分包企业近三年安全生产、施工质量、规范用工等业绩证明。

4）出具分包企业机构设置、人员配备情况，以及企业管理制度和工资分配制度等资料。

第二节 合格分包商的考核管理

1、公司每年组织一次合格分包商的年检考核评比工作，动态调整公司合格分包商名录。年检考核为优秀的分包企业将予以通报表彰；年检考核为不合格的，将从局合格分包商名录中剔除，并在公司内公布，各单位均不得再使用。

2、合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质；工程施工质量情况；工期完成情况文明施工情况；安全生产情况；建立工会情况；劳务工人劳动合同签订和持证上岗；劳务工人工资支付情况；与本企业工程管理人员工作配合情况；遵纪守法情况 。

第三章 分包队伍的选择

根据总公司“法人管项目”原则，分包队伍的选择权在公司法人层次，项目部积应极参与分包队伍的选择工作。

第一节 施工分包计划管理

项目部在工程开工前，根据工程的特点及施工组织进度安排制定，报送公司项目分包主管部门；施工过程中需分包的各分项工程在开工前20天向公司施工分包主管部报送

第二节 施工分包招议标组织管理

1、公司成立由公司领导，合约、工程、审计、财务等相关部门参加组成的招（议）标评标小组，组织劳务、专业分包商选择和招（议）标工作，并编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，确定中标单位，下发中标通知书。

2、公司施工分包主管部门根据项目部报送的分包申请表，从合格分包商名录中选择3家以上具有相应资质和能力的分包企业，发出邀请书，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。

3、项目部参与劳务、专业分包商的招(议)标工作。

第三节 施工分包招议标文件编制

公司施工分包主管部门组织相关部门根据项目部报送的分包计划表、申请表编制招标文件，参考“施工分包招标文件（示范文本）”、“施工分包合同（示范文本）”。

第四节 施工分包投标人选择

1、投标人应从局合格分包商名录中产生。已登记在册的劳务、专业合格分包商不能满足新开工程要求时，由公司施工分包主管部门会同其他相关管理部门及项目部，社会上其他分包商进行考察，要求进行评价考核，合格后纳入合格分包商名录，然后列为投标人。

2、成建制劳务及专业分包商应提供相应资质资信资料及专业工种劳务人员花名册、岗位技能等级证书、身份证复印件、劳动合同等资料并交组织招标的主管部门核验。

3、禁止邀请无相应建筑施工资质与安全生产资质的企业和“包工头_参加投标。

第五节 中标单位确认

根据确定招（议）标方式、评标办法，对各分包商的投标报价及综合素质、履约能力等进行全面评价，并将评价结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。

第四章 施工分包合同的签订和履约

1、公司要与中标的分包单位依法签订分包合同，合同必须由双方的法定代表人签署或者经授权的委托代理人签署。未签订分包合同之前，分包队伍不得进场施工。公司在没有签订分包合同就要求分包队伍进场施工的，公司应承担全部管理责任。

2、工程分包应按合理价格发包。工程分包合同应本着“*等、公正、互惠、互利_的原则依法签订，填写内容真实齐全。施工分包合同必须经过公司合约管理等相关部门评审。

3、如果工程所在地建设行政主管部门要求使用统一的分包合同文本，则按照要求使用统一的标准文本；如果没有要求，必须使用公司制定的标准文本。

4、由于某些不确定因素，致使个别合同条款暂时无法达成具体协议时，双方应共同约定另外的形式来解决，该约定应在合同中注明。

5、合同一旦签订，双方必须认真履行。发生不可预见等特殊情况，中途确需更换分包队伍，双方应签订中止合同协议，且公司应按照约定足额支付分包单位的工程款和劳务费用。

6、要明确通知分包单位在订立低价分包合同时，应做好充分的风险评估。一旦签订了低价承包合同，不得再以亏损为由提出增补。

7、劳务分包合同必须要与材料款分开，即劳务分包只能包含人工费、中小型机械费、辅料费及小型手头使用工具费用，其余一概不能包含在劳务分包合中，同时注明人工工资数额。

8、合同价款须明确约定工程款和劳务费用的组成、支付时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施。

9、施工分包合同中必须明确履约保证措施。履约保证金或保函额度不低于该分包队伍一个月的劳务工人工资总额。

第五章 分包队伍进场管理

项目部根据劳动力需用计划，分阶段组织劳动力入场，并办理进场手续，填写《劳务工人进场登记表》。

1、进场验证。分包企业提供劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须要求其立即退场。

2、入场教育。劳务人员入场前要进行安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。

3、备案管理。分包企业将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据复印件、用工制度、工资分配制度等提交项目部备案。

4、按照分包合同约定给分包队伍提供食宿场所和材料堆放加工场所。

5、项目部管理人员与分包项目管理人员业务对接。

6、分包队伍向项目部出具建筑劳务企业规范用工承诺书。

7、项目部与分包队伍按要求签订总分包安全生产管理协议。

8、分包企业与其雇佣的所有劳务工人签订安全协议书。

9、分包企业进场要缴纳治安消防安全押金的，均需扣押金，金额按分包合同约定。

第六章 现场施工分包管理

第一节 机构设置

1、项目部设立施工分包主管部门；现场劳动力在500人以上，必须设立专职劳务管理员，500人以下视情况设立专（兼）职劳务管理员，四个土建分包队伍在用工高峰期都会超过500人所以必须设置专职的劳务管理员，且各个分包也必须有专门负责劳务的管理人员，且要求持证上岗。在遇到劳务纠纷时应由分包劳务管理上报项目劳务管理员处理，处理不了再上报项目*进行处理。

2、成立“农民工工资支付协调处理小组”，由项目经理任组长，负责本项目农民工工资支付监督管理工作和处理劳务纠纷问题以及参与劳务诉讼案件的处理，制定本工程的劳务工工资应急预案。

第二节 项目劳务实名制管理

1、落实分包单位劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件相统一。

2、监督分包单位每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作，并及时向项目部提供相关资料。

3、督促分包单位每日点名考勤，认真做好考勤统计，每月核发的工资必须经本人、分包单位领导签字确认并张榜公示。

第三节 劳动力调配

1、项目部在不同的施工阶段，根据施工进度对交叉施工劳动力进行统一管理，对各分包单位实施统一调度，确保各专业工程顺利进行。

2、分包企业不得私自引进作业班组和零散人员。需要补充现场劳动力，引进分工种作业班组和零散人员时，须经项目部批准，按规定办理入场手续。严格审核各类证件和劳动合同后，方可入场。

第四节 劳动力统计

1、现场劳动力统计实行日统计，旬、月报表制度。

2、分包单位提供班组出勤情况，项目部劳务管理员负责收集、汇总各施工区（作业面）工程劳务师记录的人员出勤情况、分包商报告班组出勤情况，建立台帐、编制报表，填写《现场劳动力情况统计表》。随时掌握施工现场劳动力情况，并进行定期或不定期抽查，使劳务队伍始终处于动态管理及有序流动状态。

第五节 分包施工管理

1、分包商必须认真履行公司的有关技术质量、安全文明等各项规章制度和项目管理制度。

2、分包商根据合同及项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》、《周作业计划》，详细说明人员、材料、机具的进场及施工作业安排，有关计划一经项目部审核批准，分包商应严格执行，否则即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。

第六节 日常管理

1、按照规定组建农民工业余学校，组织施工分包单位劳务工人教育培训，包括安全教育、技能教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育、文明礼仪教育等。

2、定期召开座谈会，听取工人意见和建议；对生活区进行统一管理，安排健康有益的娱乐活动，给工人提供安全舒适的生活环境。

3、积极开展劳动竞赛、岗位练兵、技能比武等活动，提高操作人员的业务技能水*。

4、做好生活区规划，制订门卫管理、员工宿舍管理、员工食堂管理等各项管理制度，上墙公布并组织学习，贯彻落实。

5、定期对生活区进行检查并公布检查情况。对发现的问题要限期整改，并主要责任人做出相应处理。

第七节 分包资料管理

1、施工分包合同、补充协议、分包队伍投标承诺书、分包队伍履约保证金（保函）；

2、分包企业资质证书、营业执照、安全生产许可证等资质资信复印件；

3、分包单位人员花名册、考勤表、工资表；

4、劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件；

5、建筑劳务企业规范用工承诺书；

6、分包工程款及劳务费结算、支付情况台帐；

7、《工程劳务、专业分包计划表》、《工程劳务、专业分包申请表》；

8、每月的工程项目施工分包管理检查记录；

9、分包队伍台帐以及考核记录；

10、按照地方规定，为农民工办理综合保险、办理银行工资卡、农民工岗前培训、农民工健康体检、建筑业农民工*告示牌、现场劳务管理制度等资料。

11、工程分包计划表

第七章 分包队伍退场管理

第一节 劳动力退场形式

1、分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。

2、分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。

3、因工程停工可与分包商协商退场。

第二节 劳动力退场手续

项目部制定分包退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，以及退还证件、借用工具或器物等。分包队伍按退场方案办理相关手续，填写分包商退场登记表，经项目部各业务部门签字认可后方可退场。

工程管理部门负责按照合同约定进行检查验收所完分包内容。

质量管理部门检查分包内容的工程质量。

材料管理部门负责分包队伍退还借领的工具和剩余材料，结算节超情况，签署意见后转合约部。

合约管理部门按约定办理分包结算工作。

综合管理部门负责生活区物品的回收工作。

施工分包管理部门检查农民工工资是否足额发放。

施工分包管理部门核对并移交劳动合同、缴纳各种保证金单据等备案材料。

劳务工人中途退场，要填报劳务工人退场登记表（FB--11）项目部备案，收回工作牌。

第三节 退场分包队伍考核

项目部按照合格分包商管理评审程序对退场分包商进行考核。并将项目考核结果报公司主管部门。公司按照规定组织相关部门对分包队伍进行考核评审，将考核结果录入合格分包商档案，并根据考核结果调整合格分包商名录。

第八章 工程款和劳务费的结算与支付

1、工程款和劳务费的结算与支付，必须严格按照双方合同规定的费用规定、价格进行计算，按实际完成的工程进行申报。

2、项目实行“月结月清”制度，分包队伍应将工程量统计连同工程量计算书报项目预算部预算员审核，项目经理签认再结算计价。由于分包队原因造成工程款不能按时结算的一切后果自负。

3、分包队伍工程款的支付与工程进度（工期）、质量、安全、材料使用、设备租赁、CI文明施工等挂钩、遵守有关规定。

4、工程结算、工程款支付规定程序、时间：

1）分包结算程序：专业施工工长（工程量、进度、工艺操作情况）→工程部（审核现象进度、技术文明施工执行、计划完成情况）→物资部（材料节超、现场文明情况）→ 质检部、安全部（质量安全情况）→综合办公室（生活区、办公室区文明情况）→生产经理（综合审核各项指标及工程量）→ 预算部（审核工程量、单价）→ 项目经理(审批)。

2）工程完工结算后在施工分包合同约定的期限内，项目预算部依据项目经理最终签署的《工程款支付申请签单》,结合总包方资金情况及资金管理规定,*衡资金,安排分包结算款计划交财务部支付工程款和劳务费。

5、财务部门应月度结算工程款中扣除：

保修抵押金，待工程保修期满，再退回；

质量保证金，待工程结算（完成分包合同），再退回；

工期保证金，待工程结算（完成分包合同）再退回。

第九章 施工分包管理的考核

1、公司每季度对本单位所有在建项目施工分包管理工作进行考核。

2、项目部每月对由各区段生产经理牵头对分包队伍进行检查考评。根据公司劳务信评制度的相关内容，对劳务队伍的现场施工进度、质量、安全、商务等各个方面进行打分，并且根据打分情况给予各个劳务队伍一定的奖励或处罚。并在年终是形成年终评价，评价高的劳务队伍第二年可以继续使用，评价低的劳务队伍将不再继续使用或者直接剔除合格供方名录。

项目管理部工作计划 篇五

项目管理部年度工作计划篇1:项目管理部年度计划 XXXX城市XXXXXX有限公司

项目管理部2014年年度经营计划 编制:XXX 批准:XXX 时间:2013-XX-XX 一、2014年项目管理部工作思路

坚决执行公司“2341”中长期发展方针，2014年在新造无生产任

务的情况下将紧紧围绕维保主营业务对安全、设备、精益生产三大管理内核进行修炼，为公司全力拓展城市XXXXXX、xxxxx、xx交通相关业务三大产业奠定坚实的设备安全、精益生产管理基础，同时安

全高效的完成总公司下达的年度经营指标。二、年度经营计划

(一)安全/环保年度工作计划

为了认真贯彻落实《_安全生产法》、《_环境保护法》等相关安全、环保法律法规，落实主体责任，保障各项工作落实到位，实现年度“四零一无”工作目标，特编制2014年度安全环保工作计划。2014年安全环保工作坚持以安

全生产责任制落实为核心，全面开展环境因素/危险源辨识活动，结合公司的实际，有效控制各类伤亡和其它重大安全事故发生，预防或减少一般安全事故，杜绝伤亡事故、污染事故，完成全面安全环保目标。

1(2014年安全、环保年度指标、目标(1)2014年内无特大、重大环境污染和安全生产事故;(2)2014年无重、特大事故隐患;(3)2014年责任工伤死亡事故人数为零;(4)2014年责任工伤重伤事故发生率为零;(5)2014年责任工伤轻伤事故发生率为零;(6)2014年无职业病和急性重度职业中毒事故;(7)职业危害作业人员体检率达100%;(8)职业危害作业人员劳动防护用品穿戴规范率达100%;(9)2014年职业危害因素现场检测合格率?100%;(10)2014年污染物排放达标率达100%;(11)2014年环保设施有效运行率达100%;(12)2014年危险废弃物安全处置率达100%;2(主要工作内容

(1)落实责任，追求“四零一无”

2014年将延续总经理与部门负责人、分管安全副总经理与各级安全管理人员签订安全生产责任状的做法，层层落实安全生产责任制。持续修订安全生产管理制度，监督检查各项安全管理规定及程序的落实情况。(2)安全教育培训

编制年度安全培训工作计划，逐步健全安全生产教育制度，定

期或不定期举办各类安全教育培训，确实将安全法规、规章制度、管理要求宣教到位，使安全生产意识深入人心，人人树立“安全第一，预防为主”的思想。

(3)现场管理、安全检查。

2014年安全管理坚持以现场检查为主线，不断开展各类专项安全检查。加强现场巡视，制止违章行为、排查安全隐患、指导作业人员遵守安全技术操作规程，按照“6S”的要求逐步完善现场管理。

(4)安全生产例会

2014年持续推行安全周例会制度，每周定期召开安全生产例会，布置安全生产工作，总结、解决安全生产工作重点和难点问题。

(5)提高职防管理水平 加强职业病防治的宣传教育，完善劳动防护用品发放管理;(6)安全生产文化建设

持续开展“班组安全讲话”活动;逐步推广危险源目视化管理，时刻提醒员工注意安全。

(7)应急管理

按照应急预案要求组织各类应急演习，确保在生产中发生突发事件能迅速、高效、有序地开展应急处理工作。

3(2014年安全、环保重点工作计划完成推进表 篇2:XX项目管理部2015年度安全生产工作计划 XX项目管理部2015年度 安全生产工作计划 一、指导思想

认真贯彻落实新《安全生产法》，全面加强项目现场生产管理，进一步落实全员安全生产责任制，强化重大风险的监控措施，建立和完善应急救援和应急保障体系，结合部门安全生产实际，在部门所属各项目部积极推行本质安全管理理念。深化“全面、全员、全过程和全天候”的四全安全管理体制，坚决贯彻落实国家、大唐集团公司、省公司、XXXX公司有关安全生产的法律、法规、标准、规程和制度。使安全工作做到“职责明确，警钟长鸣，常抓不懈”，使安全生产的意识深入人心，确保公司和XX项目管理部2015年度安全生产管理目标的顺利实现。

二、工作目标(一)加强部门安全生产的管理和指导工作，杜绝发生人身重伤和事故，严格控制轻伤和障碍。

(二)要求各项目部严格落实现场安全管理和保障措施，杜绝发生人身轻伤和障碍，严格控制未遂和异常。(三)全面落实安全生产责任制全员管理和考核机制，杜绝发生个人未遂和异常，严格控制个人失误和差错。

(四)时刻关注海外项目所在国政治变化、社会骚乱、疫情传播等安全形势的发展变化情况，提前做好应对相应突发事件的防范措施。

(五)杜绝一般及以上的责任性设备生产事故。(六)杜绝项目现场人员违章指挥、误操作事故。

(七)加强项目现场人员管理，杜绝发生中方员工和外籍员工冲突;私自参加境外宗教活动;不请假，擅自出行;酗酒闹事等性质恶劣可能造成不良影响，甚至事故的违规、违法行为。

(八)不断充实项目现场的规章制度，逐步建立起符合项目现场实际情况、内容详实、指导力强的规范化制度体系。

(九)加强项目现场安全隐患排查工作，及时发现问题，及时监督、协调整改。(十)定期开展好项目现场日常安全学习活动，认真开展事故案例学习、现场风险分析、安全隐患讲解、专项技术授课等工作。

(十一)结合现场工作特点加强“三级”安全教育培训力度,有针对性地开展安全教育培训活动，规范和完善“两票三制”、“三讲一落实”和危险点措施的安全管理。

(十二)加强外籍员工的安全管理力度，将外籍员工全面纳入项目部的日常安全管理活动中。

(十三)不发生项目出部出国、回国行程人员交通安全事故，项目现场不发生负主要责任的交通安全事故。

(十四)结合现场实际，定期开展安全应急预案演练活动，全力保障现场员工人身安全。

三、全年重点工作(一)强化安全生产防护意识，层层落实安全生产责任。1.以新《安全生产法》实施为契机，强化安全生产主体责任。2(认真贯彻落实2015年集团公司、省公司、检修运营公司、海外项目管理部各级安全生产一号文件精神。3(强化红线意识，增强组织管理和自我防护能力。(二)优化项目现场过程管理，增强管控能力 1(不断充实项目现场的规章制度。

2(继续抓好安全和技术培训工作，提高全员安全综合素质。(1)开展好各项目现场安全日学习活动。(2)高度重视三级安全教育培训工作。(3)全面落实安全生产管理要求。(4)加强外籍员工的安全管理力度。3.深入开展好安全生产专项整治工作。

(1)按照集团、省公司、XXXX公司深入开展安全大检查的工作部署和要求，坚持季节性、阶段性及专项安全大检查活动，深化隐患排查治理工作。

(2)认真开展项目部现场月度安全检查和专项安全检查。

(3)加强对危险场所的管理工作，重视现场重点防火区域的防火防爆检查和用电管理，及时消除安全隐患，确保重大危险源制度执行到位、措施落实到位。

(4)加强对岗位现场的安全管理，及时查处违章指挥，违章操作等现象，最大限度降低各类事故的发生，确保项目现场生产工作正常运行。

(5)对查出的事故隐患，要按照“四不放过”原则，及时组织整改，暂不能整改的，要做好安全防范措施。

(三)不断强化XX项目生产风险的防控能力 1.做好重点区域、重大设备的防控工作。2.强化项目现场隐患排查活动。

3.认真落实部门年度反事故措施计划和安全技术劳动保护措施计划。4.积极筹划新海外项目的安全管理工作。(四)全面提升项目现场的应急管理水平 1.逐步完善应对突发事件的预警机制。2.加强海外安全信息管理工作。3.加强海外风险分析及控制。4.做好应急预案演练工作。5.保持良好的沟通和协调机制。四、保障措施

1.以新《安全生产法》实施为契机，强化安全生产主体责任。对从项目管理岗位到生产各级岗位的安全职责进行梳理和细化，进一步落实各级岗位人员的安全生产责任，修订完善各项安全规章制度。逐步建立安全生产责任检查、监督、考核长效机制。

2.牢固树立安全生产“责任重于泰山”的思想观念，认真贯彻落实安全生产的目标责任制管理，坚决贯彻落实层层签订安全目标责任书，落实到每个岗位、每个人。并实行“谁主管，谁负责;谁使用，谁负责;谁的岗位，谁负责;谁违章，谁负责”的管理原则，层

层落实，加强监督，严格考核。加强安全目标责任制，落实部门主要负责人安全责任。

3.在日常管理中，严格秉承“本质安全”管理理念，认真履行“三讲一落实”、“两落实”等安全管理措施，真正使安全管理压力层层传递、层层落实，贯彻到底、落实到边。促使员工正确辨识风险、按章操作，能够积极主动地采取有效措施，及时消除安全隐患，避免事故发生，防止事故扩大，保障人身安全。4.在公司或其他上级部门的统筹管理和技术指导下，结合各自项目生产和环境特点，从组织机构、试运生产、安全监督、技术保障、应急管理等方面入手，逐步建立起符合项目现场实际情况、内容详实、指导力强的规范化制度体系，努力做好“人有章可循、事有据可查、物有规可管”的良性制度管理模式。

5.将外籍员工安全知识、操作技能培训全面纳入项目部的日常安全管理活动中，全面做好现场安全监督和技术指导工作，促使外籍员工正确辨识风险、按章操作，避免事故发生，保障人身安全。严格落实现场安全监督和技术指导工作。

6.从工作、季节特点等方面入手，要全面落实安全生产管理要求。在各项目现场的生产工作中，严格贯彻“二十五项反措”、“三讲一落实”、“两票三制”等安全管理内容，强化现场培训，规范项目工作流程，杜绝无票、违章作业行为，保障项目各项生产工作安全、稳定推进。

篇3:项目管理部2014年工作总结和2015年工作计划 2014年工作总结和2015年工作计划 一、2014年工作总结

年新开工程14个，自施合同额总计 万元，新开工程建筑面积总计 万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。

年新开的14个项目中除 项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。

3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。

4.新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。

年针对在施项目共开展3次综合检查，配团完成1次履约品质检查:(1)2014年4月中旬开展项目复工检查，共计检查17个项目，检查后已下达检查总结，并组织了检查情况通报分析会;(2)2014年7月下旬开展二

季度履约检查，共计检查11个项目(每个土建大项目部抽检1个受检项目)，检查后进行了排名公示，得分80分以上项目6个(仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良)，得分80分以下项

目5个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》 进行了奖罚。

(3)2014年10月下旬开展三季度履约检查，共计检查11个项目(每个土建大项目部抽检1个受检项目)，检查后进行了排名公示，得分80分以上项目仅有3个，得分70-80分之间项目5个，得分70分以下项目3个，总体结果较二季度检查有所下降。

(4)2014年6月底配团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。

(5)2014年8月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结分析。

年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足，导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。

年完工收尾项目4个，完工面积万平米，详见下表。年12月结团项管部工作安排，完成对所有在施的37个项目部(含机电项目)的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16个，占比43%，“满意”项目20个，占比54%，“一般”项目1个，占比3%。9.结合原《项目工期监控管理指导意见》对8个在施项目发出工期监控预警通知书并监督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措

施落实情况详见下表。

10.结团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的销项工作。2014年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件5起，详见下表。

11.结合《人员调配管理办法(修订)》文件要求，协调大项目部人员之间调配17人，社会招聘人员20人。同时，按照《项目后延期管理办法》(试行稿)文件要求，对铁岭星悦南岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。

12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准化综合服务中心已按标准制作出样品。

13.截至2014年12月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109支，其中二季度增补资源18支，三季度增补资源19支，增加率20%以上;2014年度共使用劳务分包队伍89支，使用率达82%。

14.项目管理部分别于6月份和11月份组织两次在施项目所用劳务分包队伍的过程综合考评，考评覆盖率达100%，其中，6月份参加考评劳务分包队伍51支，达到优秀标准的9支，占17%;11月份参加考评劳务分包队伍81支，达到优秀标准的13支，占16%，可见随着区域公司规模的不断扩大，劳务分包资源需求也日益增加，在扩充劳务分包资源的同时，仍需考虑劳务分包队伍的综合素质。

15.项目管理部9月份组织对在施项目劳务分包合同签订情况作

了排查，排查发现区域公司项目分包未正常履行合同签订手续的现象较严重，为项目后期履约带来极大隐患，其中，先进场后签劳务分包 合同有36支劳务分包队伍;先进场未签劳务分包合同有29支劳务分包队伍。随着区域公司后期的帮扶、警告及督促，截至12月份，所有先进场未签合同的分包均已完成整改。

16.通过项目每月上报的《劳务履约和劳务费用支付表》监控项目劳务管控情况，同时通过下半年组织项目开展的三个阶段劳务纠纷隐患排查摸底项目劳务稳定现状，并于12月份实现各项目劳务维稳领导小组全覆盖，确保区域公司劳务维稳工作高效开展。

17.本年度区域公司共发生两起有集团公司介入的劳务纠纷事件:分别是事件、上访政府事件”发函件至集团公司。上述两起事件，经区域公司立即采取措施、积极协调后得以解决，未给企业带来不良影响。

18.跟随区域公司改革步伐，项目管理部牵头于2014月12月对《大项目部管理办法》和《风险抵押经管理办法》进行了修订，并于2014年12月15日正式下发施行，原相关制度废止。此外，整合了原《项目工期监控指导意见》的《项目工期管理实施细则(2015版)》已基本成型，添加了劳务实名制相关内容的《劳务分包管理实施细则(2015版)》和新编制的《项目投诉管理办法(2015版)》已在讨论中，近期也将下发施行。至此，支撑项目管理体系运行的相关制度已经初步建立。

二、2014年工作存在问题

1.对《项目策划书》的理解存在很大偏差，中明确规定“《项目策划书》是由公司下达，项目结合《项目策划书》编制《项目实施计

划书》”。结合区域公司现状，大项目部为投标主体，但项目管理委员会应就新中标项目进行前期策划会议讨论，明确商务创效重点、核心及履约风险等内容，从而确定该项目的相关指标，公司该提供哪些支持。目前，项目管理委员会未能有效运行，导致新中标项目前期策划不足，《项目策划书》编制滞后、内容敷衍了事，《项目目标责任书》签订过程中阻碍重重，对各项指标讨价还价。2.公司、项目两级管理职责界定不清晰，导致部门发文数量过多，项目未能理解文件内容，给公司和项目带来巨大的工作压力，最终公司需要的数据项目也未能按时上报。

年项目管理部陆续收到多起业主关于工期履约方面的投诉(排除建筑市场大环境、业主拖欠工程款等因素影响)，其中大部分项目产生工期滞后的原因在于项目自身对内控计划的把控不足和工期索赔方面的意识淡薄，为最终项目无法按时交付

埋下隐患。

4.劳务实名制管理工作未落实实处，区域公司对劳务分包的实名制管控仍停留在人工统计和核查阶段，过程管控资料与现场实际情况严重不符，对于发生的突发群体事件或劳务纠纷，很难为项目提供有力支撑，存在较大隐患。

5.劳务分包队伍考核、清出机制有待完善，区域公司虽要求项目部按月对劳务分包队伍进行考核，但由于月度考核结果未强制要求上报区域公司，实际考核情况及效果并不好，大多项目未能将分包月度考核落实实处，同时，通过将分包高频率的考核作为清出分包的有效依据。

项目管理部工作计划 篇六