绩效考核培训总结【经典3篇】
绩效考核培训总结 篇一
在过去的一周里，我参加了公司组织的绩效考核培训。通过这次培训，我对绩效考核有了更深入的理解，并学到了一些实用的技巧和方法。以下是我对这次培训的总结和体会。
首先，培训开始时，讲师介绍了绩效考核的背景和意义。绩效考核是企业管理中的重要环节，能够帮助企业评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率，实现个人和组织目标的有效对接。通过绩效考核，企业可以识别出高绩效员工，为他们提供更好的发展机会和奖励，同时也可以及时发现和解决低绩效员工的问题，提高整体团队的绩效。
其次，培训重点介绍了绩效考核的目标和指标的设定。在设定绩效考核目标时，需要明确目标的可量化性和可达性，并与员工的岗位职责和公司战略目标紧密对接。指标的设定应该具备明确性、可衡量性、可比较性和可操作性，既要考虑到员工的个人表现，也要考虑到团队和公司层面的贡献。
接着，培训讲解了绩效考核的评估和反馈的重要性。在评估过程中，需要客观、公正地评价员工的绩效，避免主观偏见的影响。评估结果应该及时向员工反馈，并与员工进行深入的讨论和沟通，帮助他们了解自己的优势和不足之处，并提供相关的培训和发展机会。同时，员工也应该对自己的绩效进行自我评估，找出自己的盲点和不足，并主动提出改进的计划。
最后，培训还介绍了绩效考核结果的应用和绩效奖励的管理。绩效考核结果应该作为决策的重要参考，用于人事管理、薪酬管理和晋升激励等方面。绩效奖励应该公平、公正地分配，能够激励员工的积极性和创造性，同时也应该考虑到员工的个人情况和团队合作的贡献。
通过这次培训，我对绩效考核的重要性和实施方法有了更深入的了解。我将会运用所学知识，积极参与公司的绩效考核，努力提高自己的工作表现，为公司的发展做出更大的贡献。
绩效考核培训总结 篇二
在近期的绩效考核培训中，我学到了许多关于绩效考核的知识和技巧，对于如何提高个人绩效和团队绩效有了更深入的了解。以下是我对这次培训的总结和体会。
首先，培训讲解了绩效考核的意义和目的。绩效考核是企业管理的重要环节，通过对员工工作表现的评估，可以激励员工提高工作效率，实现个人和组织目标的有效对接。同时，绩效考核也可以帮助企业发现和解决低绩效员工的问题，提高整体团队的绩效。
其次，培训介绍了绩效考核的设计和实施过程。在设计绩效考核时，需要明确目标的可量化性和可达性，并与员工的岗位职责和公司战略目标紧密对接。在实施绩效考核时，需要客观、公正地评价员工的绩效，避免主观偏见的影响。评估结果应该及时向员工反馈，并与员工进行深入的讨论和沟通，帮助他们了解自己的优势和不足之处，并提供相关的培训和发展机会。
接着，培训重点介绍了提高个人绩效和团队绩效的方法和技巧。个人绩效的提高需要在工作中注重细节，提高工作效率，积极主动地解决问题。同时，要注重与同事的合作和沟通，形成良好的团队合作氛围，共同完成工作目标。团队绩效的提高需要通过目标的明确和任务的分配，激发团队成员的积极性和创造性，提高团队协作和执行力。
最后，培训还介绍了绩效考核结果的应用和绩效奖励的管理。绩效考核结果应该作为决策的重要参考，用于人事管理、薪酬管理和晋升激励等方面。绩效奖励应该公平、公正地分配，能够激励员工的积极性和创造性，同时也应该考虑到员工的个人情况和团队合作的贡献。
通过这次培训，我对绩效考核的重要性和实施方法有了更深入的了解。我将会运用所学知识，努力提高个人绩效，并积极参与团队的绩效考核，为公司的发展做出更大的贡献。
绩效考核培训总结 篇三
绩效考核培训总结
绩效考核是公司企业发展转型的重要工具，是实现战略目标的指挥棒，是激励约束机制能够高效持续运行的基础保证。下面小编为大家搜集整理的绩效考核培训总结，希望可以帮助到大家！
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的'力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作
5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3—6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。
如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。
