业务员,销售员,销售经理年终总结(最新3篇)

业务员,销售员,销售经理年终总结 篇一

随着一年的结束，我不禁回顾起这一年的工作和成果。作为一名业务员/销售员/销售经理，我经历了许多挑战和机遇，取得了一定的成绩。在这篇总结中，我将回顾过去一年的工作，分享我的经验和教训，并为来年制定更好的计划。

回首过去一年，我意识到作为一名业务员/销售员/销售经理，成功的关键是不断学习和成长。我参加了各种培训和学习机会，提升了自己的销售技巧和市场洞察力。通过不断学习，我能更好地了解客户需求，提供更好的解决方案，并与客户建立了良好的关系。

在工作中，我始终坚持以客户为中心。我积极倾听客户的需求和反馈，并及时做出调整和改进。通过与客户的合作，我成功地达成了一些重要的销售目标，并获得了客户的认可和信任。我认为，与客户建立长期的合作关系是取得销售成功的关键。

然而，我也意识到在过去的一年中，我还存在着一些不足之处。例如，在销售过程中，我有时会过于关注短期的销售目标，而忽视了与客户的长期合作。此外，我在销售团队管理方面还有待提高，需要更好地推动团队合作和激励团队成员的士气。

基于对过去一年的总结和反思，我制定了一些新的目标和计划。首先，我将继续加强自己的销售技巧和知识，保持对市场的敏锐洞察力。其次，我将进一步完善客户关系管理，注重与客户的长期合作，并提供更好的售后服务。最后，我将积极参与团队管理，激励团队成员的士气，促进团队的合作和共同成长。

总之，过去一年对我来说是充满挑战和机遇的一年。我在工作中取得了一些成绩，同时也认识到了自己的不足之处。通过总结和反思，我制定了新的目标和计划，希望在来年能取得更大的成就。我相信，只要坚持不懈地努力和学习，我将能够成为一名更优秀的业务员/销售员/销售经理。

业务员,销售员,销售经理年终总结 篇二

一年的辛勤工作终于告一段落，回顾过去的一年，我深感时间的飞逝和工作的不易。作为一名业务员/销售员/销售经理，我经历了许多挑战和压力，但也收获了一些成功和成长。在这篇总结中，我将分享我过去一年的工作经验和感悟，并为未来制定更好的计划。

回首过去一年，我充分意识到作为一名业务员/销售员/销售经理，不仅需要勤奋和努力，更需要灵活应变和积极进取。我在工作中积极主动地寻找机会，了解市场动态，与客户建立良好的合作关系，不断开发新的销售渠道。通过不断努力，我成功地实现了一些销售目标，并为公司带来了可观的业绩。

然而，我也深知自己在过去一年中存在着一些不足之处。例如，我在时间管理方面还有待提高，有时候会陷入繁琐的事务中而忽略了重要的销售机会。此外，我在与客户沟通和谈判方面还有待提高，需要更好地理解客户需求并提供更有效的解决方案。

基于对过去一年的总结和反思，我制定了一些新的目标和计划。首先，我将更加注重时间管理，合理安排工作和生活的平衡，提高工作效率。其次，我将加强与客户的沟通和关系维护，深入了解客户需求，提供更个性化的解决方案。最后，我将不断学习和提升自己的销售技巧和知识，保持对市场的敏锐洞察力。

总之，过去一年是充满挑战和机遇的一年。我在工作中取得了一些成绩，同时也认识到了自己的不足之处。通过总结和反思，我制定了新的目标和计划，希望在未来能够取得更大的成就。我相信，只要我坚持不懈地努力和学习，我将能够成为一名更出色的业务员/销售员/销售经理。

业务员,销售员,销售经理年终总结 篇三

业务员,销售员,销售经理年终总结

业务员,销售员,销售经理年终总结 2010年09月06日　　 销售经理年终总结 　　转眼间，2009年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2006年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。 　　一、任务完成情况 　　今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。 　　球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（DN1000以上）销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。 　　总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。 　　二、客户反映较多的情况 　　对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。 　　1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。 　　2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。 　　3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。 　　4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。 　　5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。 　　6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。 　　三、销售中的问题 　　经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。 　　1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。 　　2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。 　　3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。 　　4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状

况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。 　　5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。 　　6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。 　　7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。 　　以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。 　　四、关于公司管理的想法 　　我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。 　　“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。 　　过程决定结果，细节决定成败。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面： 　　1）工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导 　　2）例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的'计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要 　　3）定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务 　　4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。 　　另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。 　　以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。 　　2010年销售的初步设想 　　销售目标： 　　初步设想2010年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。 　　销售策略： 　　思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整， 　　1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2010年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。 　　2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。 　　3、 扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。 　　4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关 　　5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等） 　　销售部管理： 　　1、 人员安排 　　a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表 　　b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款 　　c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货