他们让企业“起死回生”的秘诀 想知道吗？(3)
6，注重营销
在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于使IBM成为一个声音，一个机构，保持了IBM公司的完整性。
7，绩效工资
郭士纳认为，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。当公司的战略确定之后，就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。郭士纳在工资待遇方面进行了重大的改革：(1)所有高级经理的年终奖有一部分由公司的整体业绩(非部门业绩)来决定。(2)第二等级的高级经理的奖金中60%取决于公司的整体的赢利状况。(3)实施“个人业务承诺”制度，员工的奖金必须建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。郭士纳认为，树立一个可测量的目标，并让员工为这一目标而承担责任，是激励员工最好的方法。
8，执行
在〈执行力〉一书中，执行被认为是“一套系统化的流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。”这是理论化的执行。在郭士纳看来，执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。〈谁说大象不能跳舞?〉处处闪烁着郭士纳高超的执行力和对执行在企业管理中所起作用的真知灼见。
9，激情
郭士纳认为，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。他说，我喜欢击败竞争对手，而且，我也极其、极其、极其地痛恨失败。所以，领导的魅力在于激情-追求成功的热情。激情就如一台品质优良的机器的电源，它并不是空洞的虚无的东西，对于管理者而言，激情就是从个人的领导能力开始的，它依附在公司的战略、文化里面，而且，激情蕴涵于每个人的心中。
四、贝休恩美国大陆航空公司“救亡图存”的5个人绝招
创建于1934年的“美国大陆航空公司”，在经历了成长期和壮大期的轰轰烈烈之后，竟出人意料地坠入了1983～1993长达十年之久的衰败期。
时任“美国波音飞机制造公司”企业改造高级主管的
有媒体总结了他的5大绝招
1、制定四大方针、七项守则
针对美国大陆航空公司经营管理的种种症结，戈登·贝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新杀手锏”。
为了尽快扭转美国大陆航空公司入不敷出的惨淡窘状，戈登·贝休恩果干制定并实施了“全力以赴”(TheGoForwardPlan)改革计划，包含四大方针。
为了充分发挥经理层的“火车头”效用，戈登·贝休恩专门制定了《经理人七项领导守则》。
2、注目冷门业务
怎样才能打响“救亡图存”的第一枪?戈登·贝休恩经过仔细分析和通盘考虑，从“牵牛要牵牛鼻子”的主旨出发，有的放矢地确定了改革的突破口，从不被其他同行重视的动物运输和货物运输两大业务入手，曲径通幽地夺取了盈利增收的“制高点”。
3、痴情电子商务”
对于积重难返的美国大陆航空公司而言，要想及早走出濒临破产倒闭的无边泥潭，就要“下猛药”采取非常规的变革举措。戈登·贝休恩不惜人力、物力、财力大打“电子商务攻坚战”，以“Web呼叫中心”和“自助登机柜台”为创新之利器，精心描绘出了“与时俱进”永续经营的可持续发展美丽画卷。
4、床式坐席+客源细化
客运是美国大陆航空公司的立业之本和强身之基。戈登·贝休恩不厌其烦地向员工灌输这样一种理念——贴心贴肝的超一流优质服务，能够培养出旅客的品牌忠诚度，唤起旅客乘坐我们航班的强烈欲望。这一点，在经济不景气的时候尤为重要，因为它会帮助我们度过重重难关。
5、锻铸企业文化：团队合作
戈登·贝休恩为每一位员工精心安排了系统的岗位培训，并协助他们规划好各自的追求目标;为加大经营管理的人性化内涵，他十分重视工作环境的安全保护措施，竭力简化《员工守则》，不断增加领导层与员工的沟通渠道，全力构建“经理与员工同工同酬”的科学合理报酬机制……就这样，戈登·贝休恩着力打造的“团队合作”全新劳资关系，不仅为“美国大陆航空公司”再铸辉煌，奠定了坚实厚重的人力资源基础，而且获得了社会各界的一直首肯，2004年连续第6年被《财富》杂志评选为全美“前100家最值得工作公司”，且为美国航空业领域的唯一入选公司。
五、埃洛普拯救诺基亚：五大败笔
埃洛普曾担任微软商用部门总裁，他在2010年离职并出任诺基亚首席执行官。当埃洛普接手诺基亚之时，这家公司已经陷入了困境。埃洛普接手诺基亚之后，把前雇主微软视为救命稻草。诺基亚随后与微软签约，让自己的智能手机搭载微软Windows Phone操作系统。不过即便是结盟之后，Windows Phone和诺基亚依然只占据了全球智能手机市场很小一部分份额。
有人总结了诺基亚失败的5大败笔:
