医院绩效评价指标体系研究论文(实用6篇)

医院绩效评价指标体系研究论文 篇一

在现代医疗行业中，对医院绩效的评价是非常重要的，它可以帮助医院管理者了解医院的运营情况，发现问题并及时采取措施进行改进。因此，建立科学合理的医院绩效评价指标体系对于医院的发展至关重要。

首先，我们需要明确医院绩效评价的目标。医院绩效评价的目标是为了评估医院的绩效表现，包括医疗质量、医疗效率、患者满意度等方面。因此，在建立医院绩效评价指标体系时，需要考虑到这些方面，并确定相应的评价指标。

其次，我们需要进行相关的研究和分析。在建立医院绩效评价指标体系时，可以借鉴已有的研究成果和实践经验，对各种可能的指标进行评估和筛选。同时，还可以通过数据分析和统计方法来验证和优化指标体系的科学性和可靠性。

最后，我们需要将指标体系应用到实际的医院绩效评价中。通过实际的应用和反馈，我们可以进一步完善和改进指标体系，使其更加适合医院的实际情况。同时，还需要对指标进行动态更新和调整，以适应医院发展的需求和变化。

综上所述，建立科学合理的医院绩效评价指标体系对于医院的发展非常重要。只有通过科学的评价和监控，医院才能发现问题并及时采取措施进行改进，提高医疗质量和患者满意度，实现可持续发展。因此，我们应该重视医院绩效评价指标体系的研究，并在实际应用中不断完善和优化。

医院绩效评价指标体系研究论文 篇二

随着医疗行业的不断发展和竞争的加剧，如何评估医院的绩效成为了一个亟待解决的问题。医院绩效评价指标体系的研究成为了当前医院管理领域的热点之一。本文旨在探讨医院绩效评价指标体系的研究方法和应用。

首先，我们需要明确医院绩效评价的目标和内容。医院绩效评价的目标是为了评估医院的运营情况和绩效表现，包括医疗质量、医疗效率、患者满意度等方面。在建立指标体系时，需要考虑到这些方面，并确定相应的评价指标。

其次，我们需要进行相关的研究和分析。在建立医院绩效评价指标体系时，可以借鉴已有的研究成果和实践经验，对各种可能的指标进行评估和筛选。同时，还可以通过数据分析和统计方法来验证和优化指标体系的科学性和可靠性。

最后，我们需要将指标体系应用到实际的医院绩效评价中。通过实际的应用和反馈，我们可以进一步完善和改进指标体系，使其更加适合医院的实际情况。同时，还需要对指标进行动态更新和调整，以适应医院发展的需求和变化。

综上所述，医院绩效评价指标体系的研究对于医院的发展至关重要。只有通过科学的评价和监控，医院才能发现问题并及时采取措施进行改进，提高医疗质量和患者满意度，实现可持续发展。因此，我们应该加强对医院绩效评价指标体系的研究，并在实际应用中不断完善和优化。

医院绩效评价指标体系研究论文 篇三

　　摘要：

绩效评价是现代医院财务管理研究的重要内容。如何对医院的整体业绩进行客观、公正的考核，制定切实有效的绩效评价指标体系，由此提高医院的工作效率，增强医院的综合竞争力，直接影响着卫生系统医院医疗救治的质量和公平。

　　关键词：

绩效评价指标，医院，财务管理

　　一、前言

　　随着我国医疗卫生服务体制和医疗保障制度改革的不断深入，医院的绩效评价指标体系发展仍然存在着许多制约医院进一步发展的不足之处。因此，需要通过弥补这些不足来完善医院的绩效评价指标体系，从而强化医院的可持续发展，实现医院战略目标。目前比较有代表性的，并能够引起广泛应用的是平衡计分卡。其是通过内部运营、学习与成长、客户、财务四个角度，将组织的愿景战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。绩效考核结果可用在医院战略目标的审视、员工薪酬的回报、人力资源开发计划和预算管理等方面[1]。

　　二、医院绩效评价指标体系存在的问题

　　（一）财务指标比重偏大，忽视非财务指标

　　（1）财务指标是传统绩效评价体系的主要内容，它依托于医院的财务会计报告系统，其数据来源于会计核算系统生成的事后数据。医院绩效评价体系中对于医院经营计划与战略发展所需的绝大部分指标(如员工素质、客户关系与服务、服务质量、医院的战略地位等)都没有将其包含。

　　（2）在一定的经营期间内，国家要求医院在注重社会效益的同时讲求经济效益[2]。传统的绩效评价体系几乎全部建立在财务会计数据基础之上，一般对投入产出分析比较注重。这种评价模式在当今以顾客需要为重点的管理理念中已经很难适应。管理者为实现个人目标利益最大化，使财务绩效评价指标达到理想化水平，会转向在那些与医院战略与未来发展有着密切关系的一些费用项目上进行调整或压缩，从而导致管理者决策行为短期化，使医院的可持续发展能力受到影响。

　　（二）财务指标间权重失衡

　　在对绩效进行评价计分时主要采用功效系数法，辅助采用综合分析判断法，若出现不合理的指标权重，则会对评价结果造成影响。从整体上看，财务指标权重过高则对结果的原因不能得到了解，非财务指标是定性指标，相比定量指标，其所含信息量的宽度和广度远远大于。不但能够对定量指标的不足进行弥补，同时能够对定量指标对长远利益所造成的负面影响进行纠正，由此使医院绩效评价更具导向性和综合性。而定性指标权重过低会稀释其作用的体现，所以整体指标比例需进一步调整。

　　（三）指标体系的可理解性和可操作性较差

　　现有绩效评价指标体系的综合性和全面性不够强，仅局限于企业高层管理人员理解自己的行为方向和决策导向，而中层人员及职员则对其行为对指标造成的影响很难理解。因此，这就造成不同的科室、不同的人员在绩效评价指标体系的具体实施过程中各行其是，由此使医院的共同目标难以实现。

　　（四）评价范围窄

　　1、只注重内部的绩效评价，没有外界评价

　　绩效评价体系的现状是注重医院内部评估，而没有重视医院与外部利益相关者的关系，侧重于对个人或临床科室的评价，尚未建立医院的外部公众评价机制。一般患者选择医生，只能根据医生的毕业学校、掌握的先进技术、在哪个医院工作、专业领域内的声誉、是否为著名医学院校的教授等。在医疗服务市场设计有利于患者了解医院服务信息的评价指标无疑是必要的。

　　2、缺少无形资产和人力资本方面的衡量

　　现代医院竞争力已经从依赖于财务资源转向依赖于医院获取知识资本的能力和人力资源结构素质方面。知识和智力是医院发展潜能的源泉和动力，所以在医院绩效评价指标体系中对无形资产和知识资产进行反映的评价指标体系的缺乏是一大缺陷。

　　（五）绩效评价缺少政府方面的管理

　　我国尚未形成系统的公立医院绩效评价体系，这就不利于横向比较，也不利于国家的统一管理，规范统一的评价标准，将更有利于绩效评价工作的开展，使其发挥更有效的作用。

　　三、医院绩效评价指标体系的修正意见

　　（一）重视非财务性指标

　　科学合理的绩效评价指标体系应包括财务指标与非财务指标，其中非财务指标可以包括职员层面、业务流程、客户层面以及技术创新层面的指标，这四个层面的指标相辅相成，能够对医院核心竞争力和经营业绩进行综合的、系统的、全面的进行反应。

　　1、技术创新层面

　　资源配置通过医院技术上创新能够更加趋于合理。技术层面的业绩评价指标可以如下设置：首先是反映新项目研究开发费用投入与使用情况的研究开发费用率指标；其次是反映新科技研制效率情况，该指标越大越易形成竞争优势；最后是反映新技术投资回报率。

　　2、客户层面

　　医院所有的业绩必须通过患者才能实现。客户层面的业绩评价指标可设置如下：患者满意度、患者回头率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率、医疗赔偿率[3]。它对医院对患者需要方面进行满足的经营能力和财务利益的经营目标进行集中反映。

　　3、业务流程层面

　　业务流程主要关注服务效率与服务质量。业务流程层面的业绩评价指标可设置如下：就医流程评分、病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、护理缺陷管理、患者治愈率、诊断符合率7个指标[3]。

　　4、职员层面

　　医院发展的动力因素是医院职员的积极性和素质。职员层面的业绩评价指标可做如下设置：职员素质的职员知识水平指标；职员对医院满意度职员流动率指标；职员在一定时期内每个职员平均创造的收入、职工年培训课时。

　　（二）增加行业效率评价

　　医院的绩效评价需要对级别差异的影响进行考虑，评价医院的投入产出效率。并且对医院的财务绩效根据投入产出率进行相应调整，由此使医院绩效的全面评价得以实现。现有绩效评价体系缺乏设备使用效率指标，医院上设备、上项目，导致大医院过度扩张。一方面抢夺了本应在基层医院就诊的病人，增加了病人负担，浪费了卫生资源。这种无限扩展的行为本质是对利润的追求，它们享受着高效益，政府及医院领导分享着高业绩，埋单的是病人。

　　（三）增加知识与智力等无形资产评价指标

　　知识与智力是医院的竞争优势和核心竞争力形成与保持的支柱。

　　1、智力资本比率

　　指无形资产和人力资源价值在医院总资产中所占比率。在当今这个竟争激烈的环境中，无形资产和智力资产在医院的经营机遇中有着举足轻重的地位，而且所占比例呈现日趋上升。该指标对医院对智力资本是否重视以及在医院医疗经营活动中智力资本作用的大小进行了反映，在一定程度上体现了在这个竟争激烈的环境中医院的生存和发展能力。

　　2、智力资本投资比率

　　在企业总投资中医院对无形资产和人力资源的投资所占的比重。从长远意义来看，有效的投资无形资产和人力资源对于医院持久生命力的形成有着积极作用。医院只有不断引进新技术，并且不断开展新技术，这样才能够有着良好的发展前景。该指标对医院对未来成长能力的准备情况进行了揭示。

　　3、知识与智力资产收益率

　　该指标是对医院在智力和知识投资收益方面进行评价的重要指标，能够有效的对智力和知识资产对医院所带来的贡献进行反映。该指标比率越高，则表明医院对智力与知识资产利用越好，产生的效率也越高。

　　（四）EVA与BSC的结合

　　作为业绩评价方法，EVA与BSC更有长处，将它们有效的结合能够得到的评价方面也更加的有效。BSC的核心是将战略如何转换为工作计划或行动方案，能够邮寄的将企业目标和战略相结合，对企业的长期发展十分注重，这恰恰使EVA在这方面的不足得到弥补。还是需要应用财务指标对BSC实施的结果或过程进行衡量，这能够对管理者对业绩驱动因素进行全面跟踪起到帮助作用，但是其缺乏一个关注的重点，可能造成各目标互相冲突的发生。而EVA能够有效的联系各部门目标，由此使创造价值达到最大化。因此成功的整合EVA与BSC两个系统对医院领导者进行战略业绩评价十分有利。

　　四、

结论

　　本文基于对医院绩效评价体系现状的研究分析，结合绩效评价指标相关理论，提出采用多方位的、具体的评价指标，即在结合EVA与平衡记分卡的基础上，强化政府治理力度，量化社会绩效指标、实现医院经营绩效评价与应承担的救死扶伤、防病治病的社会责任有效结合，促进医院持续、健康的发展。

　　参考文献

　　[1]金玲,医院财务管理理论与实务[M]北京:中国财政经济出版社,2010,(4):158

　　[2]国家财政部,国家卫生部.医院财务制度[M]北京:中国财政经济出版社,1998:1

　　[3]郭洪梁,张岚,李希构建医院绩效考核指标体系四川医学2007年4月第28卷(第4期)

医院绩效评价指标体系研究论文 篇四

　　摘要：

随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。

　　关键词

：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理

　　一、DRGs的内涵

　　DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。

　　二、DRGs在国内应用情况

　　北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。

　　三、DRGs的应用背景

　　（一）DRGs是医保支付方式改革的要求

　　我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。

　　（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向

　　我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。

　　（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段

　　首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。

　　四、DRGs在绩效管理中的主要应用

　　公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。

　　（一）将DRGs应用于绩效分配方案

　　目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。

　　（二）将DRGs应用于绩效评价与分析

　　目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。

　　（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通

　　全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。

　　五、DRGs应用于医院绩效管理的思考

　　（一）基于北京版DRGs的本土化因素

　　根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。

　　（二）建立病案首页信息监管制度

　　DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。

　　（三）避免DRGs过于依赖临床路径

　　医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。

　　六、总结

　　DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。

　　参考文献：

　　[1]李舒丹,陈阳,江婷,王凌.DRG应用于医院内部绩效管理的述评与思考[J].医院管理,卫生经济研究2017,5,361:69-71

　　[2]邓晓虹.北京DRGs系统的研究与应用[M].北京:北京大学医学出版社,2015.5(2017.2重印)

　　[3]郭永瑾.上海公立医院实施病种绩效评价的初步探索[Ｊ].中华医院管理杂志,2017,31(8):574-578

　　[4]刘颜,彭伟彬,肖平,等.诊断相关组在我国医疗服务绩效评价中的应用现状[Ｊ].现代医院,2016,16(9):1351-1356

医院绩效评价指标体系研究论文 篇五

　　一、民营医院绩效考核的现状和问题

　　（一）民营医院绩效考核的发展现状

　　民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

　　（二）民营医院绩效考核存在的问题

　　民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

　　二、优化设计思路

　　（一）设计的原则和内容

　　首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

　　（二）绩效管理体系的选用

　　民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

　　三、优化设计的措施

　　（一）培养正确的价值观和医院文化

　　为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

　　（二）注重绩效管理的辅导和培训

　　绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

　　（三）完善绩效激励体系

　　医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

　　（四）完善基础管理工作

　　首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

　　四、总结

　　综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。

医院绩效评价指标体系研究论文 篇六

　　摘要：

随着时代的不断发展，我国也掀起了一股新的医疗改革热潮。此次医改，其重点在于公立医院的改革，而核心对象则是绩效管理模式。一直以来，公立医院的绩效管理均是医院日常事务运行管理的重要内容，也是医院赖以生存与发展的根本。因此，唯有对医院的绩效管理给予足够的重视，才能促进医院和谐、稳定的发展。本文首先分析当前我国公立医院绩效管理模式存在的问题，并提出完善公立医院绩效管理模式的对策。

　　关键词：

新医改；绩效管理；公立医院

　　绩效管理是医院日常事务运行管理中的重要内容之一。在新的医疗改革背景下，作为医院管理者，应充分了解医院日常管理的战略目标，加强对医院的绩效管理，有效提升医院工作者的工作绩效，发挥新绩效管理模式的激励作用，以激发员工的工作积极性，进而为医院健康、稳定的发展奠定良好的基础[1]。

　　一、我国公立医院绩效管理模式存在的问题

　　(一)薪酬体系存在的问题

　　目前，国内大多数公立医院，其内部的薪酬体系多少都存在部分问题，且其中多大部分问题均是应管理者对医务工作人员的主体地位与利益的认知不足所造成，因而难以调动相关工作人员的工作积极性，这对医院的整体绩效将造成严重的影响。

　　(二)绩效管理系统稳定性较差

　　完善的医院绩效管理体系无论是理论或技术方面都应能为医院的绩效管理工作提供可靠的支撑与依靠。然而就目前我国大多数公立医院的现状而言，其所拥有的绩效管理系统，均不具备良好的稳定性，价值缺乏现代先进的绩效管理技术，致使医院管理者往往无法从系统中获取真实、全面且有效的绩效数据，最终导致医院管理者所提出的绩效管理方案或规划缺乏一定的合理性。

　　(三)缺乏有效的绩效激励机制

　　目前，国内许多公立医院虽有与自身实际情况相适应的绩效管理制度与系统，但却缺乏相应的绩效管理机制，从而致使这些公立医院的绩效管理工作在规范性方面仍存许多问题，加之缺乏科学管理理论的指引，使得医院内部过度消耗的现象时有发生，以至于医院的绩效分配与绩效激励的落实工作更是无从谈起，这不仅对公立医院的整体绩效管理效率造成了极大影响，更不利于激发医院医务工作人员整体的工作积极性。对此，作为医院管理者，应积极建设科学、完善的绩效管理机制，确保医院的可持续发展[2]。

　　二、新医改背景下公立医院绩效管理模式建立途径

　　(一)建立合理的薪酬体系

　　薪酬体系是医院绩效管理体系中的重要组成部分，唯有建立完善且合理的薪酬体系，才能切实提升医院内部绩效管理的有效性，并能通过薪酬体系来激发相关医务工作人员的工作积极性。在新医改中也明确指出：“在划分医院工作人员薪酬等级的同时也应注重对医院工作人员的薪酬绩效管理”。而要确保医院薪酬绩效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬体系，在规范医院相关工作人员的日常行为同时促使相关工作人员树立正确的工作态度。如将员工技能与之绩效相挂钩，在高薪的利诱下促使相关医务人员不断学习与创新，从而提升医院的整体专业水平。再如，针对优秀员工或对医院有突出贡献的医务人员，可设置单独的薪酬奖励环节，这样便能够在提升工作人员工作积极性的同时让新的薪酬管理体系更加人性化。

　　(二)采用平衡计分法

　　所谓平衡计分法，其实质是一种能可将医院的组织战略转化为可操作的衡量指标或目标值的一种新型绩效管理方法。将之运用于医院的绩效管理工作中，不仅能帮助医院更好的完成预期目标，并能促进医院各项经济活动的有序开展。此外，采用平衡计分法，还能量化医院各科室的绩效考核指标，从而有效提升医院的管理水平，充分体现医院公益性的特点。这样不仅能够满足新医改的客观要求，而且更是我国公立医院改革绩效管理模式的重要方向与手段。

　　(三)做好绩效考核信息技术研究

　　随着我国社会的不断进步，计算机技术也得到了长足的发展。而作为国家公立医院，应充分重视现代计算机技术的应用，尤其是针对医院内部的绩效考核工作，在计算机技术的支持下，不仅能有效提升医院预算绩效管理质量，还能提高医院内部管理的技术含量。对此，作为医院管理者，首先应重视对专业绩效核算软件的利用，并根据医院的实际情况积极开展对计算机绩效核算软件的开发工作。其次，建立绩效管理网络，充分发挥网络信息技术的优势，建立基于网络的预算绩效管理系统，实现网络自动汇总、提取、分析考核数据等。当然，值得注意的是，在高科技的技术产品都只能将其作为辅助绩效管理工作的工具。其中，具体的考核工作应有效结合实践因素，从而确保医院预算管理工作的顺利完成。

　　(四)建立健全内部绩效激励机制

　　现代社会，无论企业或单位，其在管理过程中，将应遵循“以人为本”的管理原则，医院自然也不例外，唯有在管理过程中加入更多的人文关怀，才能最大限度的提升员工的工作动力[3]。对此，作为医院管理者，应积极建立完善的内部绩效激励机制，并始终坚持“以人为本”的管理原则，以员工的根本利益为出发点，尊重每一位员工的主体地位，合理的将医院利益与员工的绩效指标相挂钩，充分凸显医院的人文关怀，最大限度调动员工的工作积极性。

　　三、结论

　　总之，随着新一轮医疗改革的不断深入，作为公立医院唯有不断完善自身的发展指标，解决传统绩效考核模式中的不合理之处，才能满足新医改的要求。此外，医院作为国家公益性的事业单位，其在采用企业化管理模式的同时还应承担相应的社会责任，如此才能有效推动我国医疗事业的有序发展。

　　参考文献：

　　[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会,2012(01):58-60.

　　[2]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析--以某公立医院为例[J].当代经济,2012,06:78-81.

　　[3]李萌,董四平.我国公立医院绩效管理现状及发展方向[J].中国医疗管理科学,2014(02):10-14.