浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想论文【精彩3篇】
浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想论文 篇一
随着社会的不断发展和高校教育的快速发展，高校的组织结构也面临着新的挑战和变革。传统的高校组织结构往往呈现出层级分明、决策权集中的特点，导致决策效率低下、信息流动不畅等问题。因此，对高校组织结构进行检视和设想，提出一种“扁平化”组织结构，有助于提高高校的管理效率和教学质量。
首先，我们需要对高校组织结构进行检视，了解其存在的问题和不足之处。传统的高校组织结构通常是由校长、副校长、教务处、学院等部门组成，权力集中在校长等高层领导手中。这种组织结构导致决策过程冗长、信息传递困难，无法及时响应市场需求和学生需求。同时，由于权力集中，高层领导的工作压力和责任也相对较大，导致决策效率低下和决策错误的风险增加。
针对这些问题，我们可以设想一种“扁平化”的组织结构。首先，可以将高校的管理层级减少，提高决策效率。可以设立一个决策委员会，由校长、副校长、教务处主任、学院院长等重要职位组成，共同参与决策过程，减少权力集中。其次，可以设立更多的部门和岗位，将决策权下放到更低的层级。例如，可以设立各个学院的教研部门，由教授和副教授组成，负责教学研究和课程设计等工作。这样可以增加决策的多样性和灵活性，提高教学质量和管理效率。
除了调整高校的组织结构，我们还需要注重培养和提升高校管理人员的能力和素质。传统的高校组织结构中，管理人员往往是由教师晋升而来，缺乏专业的管理知识和技能。因此，高校应该注重培养和选拔具有管理能力的人才，为他们提供相关的培训和学习机会，提高他们的管理水平和决策能力。
总之，对高校组织结构进行检视和设想，提出一种“扁平化”的组织结构，有助于提高高校的管理效率和教学质量。通过减少层级、下放决策权以及提升管理人员的素质，可以实现高校组织结构的优化和改进。当然，这只是一种设想，实际操作中还需要考虑到高校的特点和实际情况，采取相应的措施和方法，才能真正实现高校组织结构的改革和创新。
浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想论文 篇二
高校组织结构是高校内部运作的基础，对高校的管理效率和教学质量有着重要的影响。传统的高校组织结构往往呈现出层级分明、决策权集中的特点，导致高校内部的管理效率低下和教学质量的下降。因此，我们需要对高校组织结构进行检视，并提出一种“扁平化”的组织结构设想，以提高高校的管理效率和教学质量。
首先，我们需要检视高校组织结构存在的问题。传统的高校组织结构往往过于层级分明，决策权集中在高层领导手中。这种结构导致决策过程冗长、信息传递困难，无法及时响应市场需求和学生需求。同时，高层领导的工作压力和责任也相对较大，导致决策效率低下和决策错误的风险增加。
针对这些问题，我们可以设想一种“扁平化”的组织结构。首先，可以减少高校的管理层级，提高决策效率。可以设立一个决策委员会，由校长、副校长、教务处主任、学院院长等重要职位组成，共同参与决策过程，减少权力集中。其次，可以设立更多的部门和岗位，将决策权下放到更低的层级。例如，可以设立各个学院的教研部门，由教授和副教授组成，负责教学研究和课程设计等工作。这样可以增加决策的多样性和灵活性，提高教学质量和管理效率。
此外，我们还需要注重培养和提升高校管理人员的能力和素质。传统的高校组织结构中，管理人员往往是由教师晋升而来，缺乏专业的管理知识和技能。因此，高校应该注重培养和选拔具有管理能力的人才，为他们提供相关的培训和学习机会，提高他们的管理水平和决策能力。
总之，对高校组织结构进行检视和设想，提出一种“扁平化”的组织结构，有助于提高高校的管理效率和教学质量。通过减少层级、下放决策权以及提升管理人员的素质，可以实现高校组织结构的优化和改进。当然，这只是一种设想，实际操作中还需要考虑到高校的特点和实际情况，采取相应的措施和方法，才能真正实现高校组织结构的改革和创新。
浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想论文 篇三
浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想论文
论文摘要：高校组织结构决定了高校组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。长期的计划经济，使我国高校的自主权受到很大的束缚，导致高校内部组织结构过于僵化，缺乏灵活性、创造性，影响了教师创新能力的发挥。因此需要构筑有利于教师创新的、中间行政管理环节尽可能少的“扁平化”内部组织结构。
论文关键词：创新能力 高校内部组织 扁平化结构
一、引言
高校组织结构是指高校组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织通过一定的结构形式固定管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。机构理论认为，组织结构决定组织的功能，功能是结构的表现。只有组织的结构合理，组织的功能才能得到最大的发挥。因此，合理的高校内部组织结构对高校的发展有举足轻重的作用。
二、我国高校内部结构的组织学检视
在20世纪70年代末，挪威学者达林(Dalin，P)就对学校组织结构提出批评，认为学校组织的目标不明确，内部整合性差，信息基础薄弱，缺乏必要的竞争等。我国的高等教育形成于半殖民半封建主义时期，解放后，大学的组织结构在设计上因受传统因素的影响，带有很强的政治性，基本是按照官僚行政组织模式建立起来的。而且长期计划经济，使我国大学组织的自主权受到很大的束缚，导致大学组织结构和功能不同于世界大多数国家，组织结构过于僵化，缺乏灵活性、创造性，难以适应当前高等教育改革形势的需要。主要表现在以下几个方面：
(一)内向型与封闭性
20世纪六七十年代，美国教育家西奥多·赫斯伯格曾经说过，“大学是所有社会机构中最保守的机构之一”。我国大学由于长期以来受纵向的行政权力约束，高校成了政府的附属物，高校管理模式机关化。在我国大学组织设计与建设中，过多强调各层级管理职权的权威性，追求刻板的科层化价值取向。侧重于管理层级问的有序性、统一性，忽略了大学组织所特有的自由、无序性。我国大学组织结构还不是开放的治理结构，而是一种内向的封闭的管理结构，它侧重于对学校内部已有资源的管理。正如早期“以生产为中心”的营销观念，我国大学侧重于内部的科研和教学，却不重视高校产品的人口与出口(招生与毕业生就业)，不注重市场的需求，导致大学的内部管理活动与社会需求严重脱节。这种封闭、僵化、静止的管理层级状态所产生的部门界限、上下级界限等阻断了分散化的个人知识在大学组织内部的传递，知识共享和创造，目标在这样的组织环境中难以达成。
(二)市场、行政、学术力量的失衡
在大学中设置党委，是我国与西方发达国家高校教育体制中组织与管理的根本区别之一。我国大学是实行党委领导下的校长负责制，党委对我国大学的组织活动有很强的控制权J。我国大学组织中主要采取的是“行政权力主导化”的管理模式，学校中的重大事项都由行政权力决策管理。学术力量薄弱，学术权力基本为行政权力所取代，往往用行政管理的方式管理学术事务，用行政决策决定学术问题。近些年来，尽管学术权力参与学校事务管理的意识有所加强，但在其深度和广度上都还远远不够，造成学术权力与行政权力之间的失衡或不协调。同时，由于长期依赖政府，我国大学远不如企业在面对生死攸关的市场时反应那么敏捷，创新那么强烈，而是极少运用外部影响力量来调整组织结构，没有据此来进行战略规划、项目评估和资源分配，缺乏运用各种社会力量和优势来办学，缺乏市场力量对学校的激励与约束，因此，被戏称“大学是市场经济的最后一块堡垒。”
(三)科层化结构导致大学机构臃肿
根据马克斯·韦伯的科层组织理论，科层组织是按照权力等级和严格的纪律理性建立起来的。由于历史和体制的原因，我国大学组织普遍采用以行政权力为主导的科层化组织结构。大学组织按上级行政部门的要求设置相应对口部门，造成大学部门林立。根据层级原理，学校一级配备了完备的职能部门管理学校总体的职能活动，在院系一级又配备相应的职能部门管理院系内部的职能活动；这导致大学组织职能机构交叉与重叠，机构臃肿庞大。此外，传统的大学人事管理体制使人才无法正常流动，不能形成灵活、合理的用人机制和淘汰机制，导致大学组织人员庞杂，人浮于事。这不但要占用大量的'人力资源，而且要占用大量的物力资源。
(四)大学组织中校与院系之间权力分配不均衡
我国大部分高校采用的是“校一院一系”三级管理模式。但长期以来，我国大学组织存在的最大的弊病之一在于校与院系两级组织权力分配不均衡。没有根据学校的使命、定位、规模等，来处理纵向的权力分工关系。将权力上收，集中于校一级，管理重心一直放在学校一级的职能部门。校级集权管理严重，将科层权力凌驾于专业权力之上，用科层的集权式管理代替专业的民主式管理。学生的招生和分配、专业和课程的设置、教师的录用和职称的评定、财务的预算和决算等权利主要集中在校一级。由于宏观和微观控制过细，使院系办学管理的决策权很小，院系缺乏学术上的自主权，没有办学的积极性和灵活性。这无疑严重抑制了基层学术组织的积极性和创造性。
(五)稳定性与灵活性失衡
在传统的“象牙塔”状态下，大学所处的环境相对稳定，其组织结构趋向科层结构，即行为正规化、教学程序化、教学内容固定化。大学组织有明确的部门划分与岗位分工和严格的层次体系，行政人员、教师等都按照岗位安排的具体职责工作。内部组织机构的科层性、控制性、稳定性强，组织之间的相互依赖性、渗透性较弱。但由于现代大学的职能日益多样化、环境变化日益迅速，多学科和技术的交融性比以往任何时候都重要。一个课题或项目，通常需要多领域的专家共同作用才能完成。然而，我国大学科层制的组织结构造成各学科之间相互独立、封闭的状态，严重阻碍了跨学科的交流与合作，使大学不能灵活调整结构，组成项目队伍以适应社会对交叉多领域知识的需要。
三、高校内部组织重构：一种“扁平化”的策略
高校一般由三部分人组成。一部分是高校管理部门的官员及辅助人员，一部分是学术权力的主体，即大学教授(包括副教授)，还有一般的教师，第三部分就是学生。在这个组织中，教师(包括教授，副教授)是高校的核心。作为组织结构中的核心部分，他们各种能力的发挥是受到多方面因素影响。其中，高校内部组织的结构就是一个重要方面。因此，如何构筑有利于教师实施创新的、中间行政管理环节尽可能少的“扁平化”高校内部组织结构尤为重要。为此，可采取以下措施：
(一)打破高校内部组织边界，建立内部跨学科、专业的交流体制
随着科技的发展，技术间和学科问的联系日益紧密，许多技术和问题只有通过多学科相互合作才能解决。任何重大的社会经济问题的解决也均依赖于多学科的密切配合。在现代社会，把教师固定地附属于一个特定的系，由系里安排教学和科研活动的高校组织结构，必定会人为地割裂学科之间的联系，压制高校教师的创新能力，削弱高校的整体科研能力和学术水平。建立跨学科、专业的交流体制，就是要消除组织惰性，打破专业间、系间和学科间的壁垒，充分利用各类资源。
(二)建立权责统一和适度分工、制衡的机制
高校内部的权责分配是高校组织结构的一个重要方面。权责分配要解决的是高校如何将权责合理分配给各个层次、部门和岗位，并确定各岗位上下级关系的问题。它包括纵向的权责分配和横向的权责分配。前者体现为权力在行政系统和学术系统上的分配。后者是高校权力配置的特殊性所在。学术权力和行政权力都有其自身的局限性，如权力完全掌握在任何一方，对高校的发展都会起到负面的影响。实行行政权力和学术权利适度分离，并不意味着用学术权利代替行政权力。主要是改变目前我国高校学术权力基本上为行政权力所取代的现
(三)建立开放的流程型高校组织结构
高校组织边界会对组织决策和战略伙伴的选择以及高校与外界相互作用的形式产生重要的影响。高校与外界环境需要相互渗透，成为更加开放的系统。大学组织结构应由职能型组织结构向流程型组织结构转变，以社会需求为导向，根据高校招生与毕业生就业情况来设置课程与专业、调整科研方向，实现“入一产一出”的流程管理模式，以使大学的教学、科研工作与外部影响力量接轨，为社会需要服务。科研组织需不断扩散与政府、企业加强联系，使高校教师有机会广泛接触社会，拓宽知识面，促进理论联系实际，增强解决具体技术问题的能力，更好地激励他们的创新能力。
(四)注重动态性、外向型和灵活性
从理论上讲，大学组织各层级分别行使着不同的职权，各自的权限相当分明。然而，大学组织目标所具有的模糊性，为各管理层次的职责和权限清晰划分与界定增加了相当的难度，使各层级之间关系又呈现出无序的、混乱的状态，即“有组织的无序状态”。因此，大学应该根据自己的组织目标，在目前实行的“校一院一系”三级管理模式的基础上，打破专业、学科以及部门之间的壁垒，实现组织的整体化和组织边界的模糊化。在传统的学系、学院之外，调整、组建一批研究机构，包括跨学科的研究中心和以问题为中心的研究院所，以利于高水平研究工作的开展，促进新型学科的产生和壮大，激活大学组织的学术细胞，真正构建以学术为本、以学科为中心的组织结构。总之，现代大学组织系统应该是一种“松散耦合”的组织形式，既有明确的部门划分和岗位分工，又能在某种程度上打破管理层级之间的严格边界，使僵化、静止的各层级之间竞相开放与流动，呈现出生机与活力。
(五)注重权力的纵向平衡，强化基层与学术人员的力量
在大学组织结构中，应该区分决策层次，实行校院系分权，明确各自责任。在实行校、院、系三级管理的大学中，学校的决策侧重于学校的大政方针、发展方向与规划、学位的授予、经费的筹措、预算、财产、争取社会支持等方面；院、系是大学学术管理的重心，是教学和科研的基地。学院的自主权应相应增强，如英美大学的学院，它是一个相对独立的实体，在教学、科研、学生管理、教师管理、财产与财务管理等方面有自己的决定权；大学的系是教学科研最基层的单位，强化基层与学术人员的力量，使他们对自己所从事的工作具有广泛的控制权。同时注意到人力资本的主动性和需求多元化特性，注意到它的激励性和不可压榨性，注意到学术自由要求大学管理实现民主化的本质特点，通过一定的程序和制度的保障，让教师、学生代表参与管理，使之直接参与到学校重要问题的咨询、决策、审议、监督、等主要环节中来，切实担负起行政和学术事务的职责，并加以制度化和规范化，使行政和学术决策公开、统一。
总之，中国的大学改革已经发展到一个新的历史阶段。从组织结构人手，使大学组织权力合理分配，这样才能调动广大学术人员的积极性，发挥大学的人才优势，使大学真正能够成为学术自由的组织，担负起国家振兴与民族崛起的历史使命。
