ERP项目管理实践与风险论文【推荐3篇】
ERP项目管理实践与风险论文 篇一
在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源计划（ERP）系统已成为组织管理和运营的重要工具。然而，实施ERP项目涉及到许多管理实践和风险，需要认真的规划和执行。
首先，ERP项目的管理实践是确保项目顺利实施的关键。一个成功的ERP项目需要明确的目标和里程碑，并且需要在整个项目周期中进行有效的沟通和协调。项目管理应该包括项目计划、资源分配、风险管理和质量控制等方面。项目经理应该具备良好的领导能力和技术知识，以便能够有效地管理项目团队和解决问题。
其次，ERP项目实施过程中存在着许多风险，需要及时识别和应对。其中一个主要的风险是需求变更。由于ERP系统的复杂性，客户在项目实施过程中可能会发现原先提出的需求不够准确或不够完整。这就需要项目团队能够及时响应变更请求并进行相应的调整。另一个常见的风险是技术问题。ERP系统的实施需要涉及到硬件、软件和网络等多个方面，如果其中一个环节出现故障或不兼容的情况，可能会导致项目延期或失败。因此，项目团队应该具备足够的技术知识和经验，以便能够应对各种技术问题。
最后，ERP项目管理实践还需要考虑到组织文化和人员培训等因素。ERP系统的实施将对组织的流程和文化产生重大影响，可能会引起员工的抵触和不适应。因此，项目团队应该在项目前期进行充分的沟通和培训，以便能够帮助员工理解并接受新的工作方式。此外，项目团队还应该与组织内部的各个部门进行密切合作，以确保项目的顺利推进。
综上所述，ERP项目管理实践和风险是企业成功实施ERP系统的关键因素。通过合理的项目管理实践和及时的风险识别与应对，企业能够更好地实施ERP项目，并取得良好的运营效果。
ERP项目管理实践与风险论文 篇二
在ERP项目的实施过程中，项目管理实践和风险是不可避免的。本文将重点讨论ERP项目的管理实践和风险，并提出一些解决方法。
ERP项目的管理实践包括项目计划、资源分配、沟通和协调等方面。项目计划是确保项目按时按质完成的基础，应该明确项目的目标、范围和时间表，并制定详细的工作计划。资源分配是确保项目有足够资源支持的关键，包括人力资源、财务资源和技术资源等。沟通和协调是保证项目团队紧密合作的重要手段，项目经理应该保持良好的沟通和协调能力，及时解决团队成员之间的冲突和问题。
ERP项目实施过程中存在着许多风险，需要及时识别和应对。其中一个主要的风险是需求变更。由于ERP系统的复杂性和长期性，客户在项目实施过程中可能会发现原先提出的需求不够准确或不够完整。为了应对这一风险，项目团队应该建立灵活的项目管理机制，能够及时响应变更请求并进行相应的调整。另一个常见的风险是技术问题。ERP系统的实施需要涉及到硬件、软件和网络等多个方面，如果其中一个环节出现故障或不兼容的情况，可能会导致项目延期或失败。因此，项目团队应该在项目前期充分测试和调试系统，以确保系统的稳定性和兼容性。
此外，ERP项目的管理实践和风险还需要考虑到组织文化和人员培训等因素。ERP系统的实施将对组织的流程和文化产生重大影响，可能会引起员工的抵触和不适应。为了克服这一风险，项目团队应该在项目前期进行充分的沟通和培训，以帮助员工理解并接受新的工作方式。此外，项目团队还应该与组织内部的各个部门进行密切合作，以确保项目的顺利推进。
综上所述，ERP项目的管理实践和风险是企业成功实施ERP系统的关键因素。通过合理的项目管理实践和及时的风险识别与应对，企业能够更好地实施ERP项目，并取得良好的运营效果。
ERP项目管理实践与风险论文 篇三
ERP项目管理实践与风险论文
第1篇：N1—ERP项目管理实践与创新
ERP项目管理系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的ERP发展历史中，由于我国企业在ERP实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按预期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业ERP项目最终实施以失败告终。本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电ERP项目实施为具体案例，对ERP项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电N1-ERP系统在项目管理中的创新。
一、信息化项目管理的理论研究现状
在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。
信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。
（一）、项目管理理论的发展概述
项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术（PERT）等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。
（二）、ERP系统的项目管理和实施方法论概述
目前，市场上出现了大量ERP产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施方法论。ERP软件产品主要有德国SAP、美国Oracle、QAD、中国的用友、金蝶等等，行业著名的ERP实施咨询商有IBM、埃森哲、凯捷、普华永道等等，部分软件产品商也提供系统实施的服务。
1、SAP公司的ASAP实施方法论
德国SAP是目前世界上ERP系统最大的软件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速实施SAP）方法论。ASAP实施路线图是该方法论的核心内容，将SAP软件实施分成项目准备、业务蓝图、系统实施、上线准备和上线支持5个阶段，这5个阶段清晰描述了ERP实施的里程碑节点，有助于ERP实施关键节点的控制。
2、Oracle公司的AIM实施方法论
OracleERP产品目前在世界市场占有率仅次于SAP，是第二大ERP软件产品厂商。Oracle公司根据在全球多年的产品实施提炼的AIM（ApplicationsImplementationMethod），从定义用户的实施方法、策略和系统上线运行，降低实施风险，保证高质快速地实施系统。
二、中国核电ERP系统建设的背景和实施方法论
中国核电是中国核工业集团公司的核电板块，由中国核电本部和旗下运营核电厂的成员公司组成。
（一）、中国核电ERP项目的实施背景
为了适应核电大发展的形势，中国核工业集团公司对旗下核电资产进行重组整合，以提升存量资源的利用率，培育更加专业化的经营能力。2008年1月21日，中国核电正式注册成立，2010年正式运营，定位为经营/利润中心。
中国核电专业化经营处于起步阶段，为快速推进经营管控模式落地，充分发挥集中经营管控的优势，中国核电迫切需要加大信息化建设力度。通过信息化平台建设促进公司治理优化，实现集约化、规范化、精细化管理，优化资源配置、提升运营效益，支撑中国核电做大、做强。中国核电开展了信息化规划咨询项目，通过信息化现状调研、分析、设计，制定了未来5年信息化规划。中国核电信息化规划中重点规划了人财物一体化平台（ERP）、生产管理平台（EAM）、文档知识管理平台（ECM）和决策支持平台（BI）。
（二）、中国核电板块ERP实施内外部因素分析
1、国内ERP系统应用范围已初具规模，具有大量成功的实施经验
至1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPII软件开始，各种类型平台的ERP系统开始在我国企业推广应用。据调查，在我国5000多家大型企业中已经实施ERP的占25%以上，其中超过50%的企业准备实施ERP。特别是在传统制造业的机械、汽车、能源、电力、电网行业，以及在消费品销售、物流行业，这些企业多属于全国集团性质，在ERP系统应用中占主导地位。
从国内企业实施ERP的情况来看，大部分企业都投入了相当大的资金，在ERP的应用效果上，据调查统计也有接近50%没有实现预期的系统集成效果或项目失败。但在另一半成功实施ERP的企业方面，例如联想集团、苏宁电器、石油行业等，ERP的成功应用提升了企业的经营管控能力，支撑了企业做大做强的发展战略，也为国内企业成功实施ERP提供了宝贵经验，培养了多样化的ERP产品和实施商队伍。
2、核电同行的ERP实施经验，提供了多版本的核电ERP模板
核电作为资产密集型的优质能源行业，在法国EDF集团、中国广核集团等核电同行中已有成熟的ERP应用实践，表明了核电行业实施ERP的可行性。但经过调研发现，核电同行ERP实施的成功背后，也曾经有过ERP建设的弯路，说明了ERP系统的实施必须要在企业加以属地化才能适用。
3、中国核电前期在N1-EAM、N1-ECM建设模式的探索
在中国核电开展信息化规划之前，为了保证成员单位信息系统建设的有序开展，中国核电坚持按照国资委要求的“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，已经开展了EAM、ECM的统建信息系统建设。
EAM、ECM这两大统建信息系统的成功建设，为中国核电建设板块级集成化系统平台探索了模式，积累了大型信息化项目管理的经验。但EAM、ECM属于各成员单位共同出资建设信息化系统，在项目转资后资产记入各家固定资产，不利于信息系统后续的统一运维和管控。
（三）中国核电本土化ERP实施方法论
中国核电ERP项目的实施依据中国核电信息化规划对于ERP分阶段实施的总体部署，ERP建设分基础建设和深化应用两个阶段。ERP系统的建设和应用不是一朝一夕的事情，是一个长期、循序渐进的过程，需要中国核电本部和成员公司上下同欲，围绕核电标准化、国际化的战略，统一各成员公司在人财物管理上的差异。
ERP分阶段建设的规划，不仅是针对中国核电实际情况的最佳设计，也是ERP建设持续提升的客观规律。在基础建设阶段，在中国核电板块整体实施ERP系统，完成财务管理、人力资源、采购仓储和项目管理的应用，做到标准统一、流程规范，完成人财物基础业务在ERP的运转。在深化应用阶段，完成ERP系统在中国核电各成员公司的推广复制，提升人财物业务管理在ERP系统的高阶应用，实施全面预算、招聘培训和电子商务等深化应用。
在中国核电ERP实施中，主要分成如下阶段：
1、项目准备阶段
2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP项目筹备组，研究ERP项目建设模式，开展ERP项目组成员选拔，组织ERP系统的外部调研，开展ERP软件产品和系统实施的商务招标工作。
2、项目启动及需求调研阶段
2014年3月21日至2014年4月7日，成立项目组织机构，搭建项目工作环境，确定项目管理标准、程序，确定项目范围，制定实施计划，召开启动会。
三、核电ERP系统实施的项目管理方法
中国核电ERP项目组由中国核电本部、各成员公司的业务骨干组成，要经历蓝图设计、系统实施、上线准备等阶段，最终完成中国核电ERP系统在核电板块的全面上线。中国核电根据企业自身的实际情况，通过科学设置项目组织机构、大量运用项目管理工具，实现了快速有效的决策机制和沟通效果，按目标完成了ERP系统的建设。
（一）、采用矩阵式ERP项目组织结构，提高项目实施运作的效率
中国核电ERP矩阵式项目组织机构是原有职能部门和阶段性项目两种组织结构的混合形式，这种组织结构形式是一种双重职权结构，有效地发挥了核电本部业务职能部门对成员公司的管控力量，使得ERP系统实施所需的资源配置、流程再造、制度发布都得以落实。
矩阵式组织结构项目人员平时主要以ERP项目组成员的角色参加日常工作，但作为各公司业务部门的专家骨干，组织隶属关系仍属于原业务职能部门。在项目建设期间，所有项目组成员受ERP项目经理的统一领导和指挥，但同时仍持续地向原单位部门汇报ERP的进展和将带来的管理变革。在项目组成员的双向工作汇报机制中，解决了ERP项目实施与成员公司的沟通机制。
（二）、项目范围管理和变更管理
中国核电ERP项目以工作说明书（SOW）和业务蓝图为项目管理范围的基础，建立了ERP项目的变更管理流程。
（三）、项目计划管理和进度控制
中国核电ERP项目实行三级计划控制，来保障项目节点根据预期来完成。一级计划为ERP实施合同中定义的关键里程碑节点，二级计划为项目管理办公室制定的基线计划，三级计划为每个业务组在二级计划的基础上制定的双周滚动工作计划。
ERP项目组执行严格的计划调整审批管理。一级计划的调整由ERP项目执行委员会批准，二级计划的调整由项目管理办公室批准，三级计划的调整由各业务组批准，并发布双周滚动计划。
（四）、项目的沟通管理
ERP系统的成功实施需要项目与各成员公司、业务部门开展充分的沟通，使得利益相关方透彻地理解工作有关问题，达到提高项目领导小组和各公司高层的决策效率和准确性。
中国核电ERP系统实施过程中，制订项目组内部例行的沟通机制，定期向上级和成员公司公布项目进展信息，并通过传统的报纸、网页等网络媒体进行信息公开。
四、基于中国核电实际情况，创新应用项目管理方法
中国核电ERP项目从2014年3月启动，按计划需在2015年3月份完成14家公司的上线任务，为了按计划保质保量地完成这个既定目标，中国核电ERP项目组广泛深入地应用了项目管理方法和工具，设置了科学的组织机构，实时进行计划管控、沟通管理和质量控制。除此之外，中国核电ERP项目根据企业的实际情况，深挖项目管理理论，独具特色地创新运用，保障了ERP项目实施的成功和平稳转入运维阶段。
（一）、项目建设模式创新，采用以中核运行公司投资和统一运维的形式
根据在EAM、ECM这两大统建信息系统建设中的经验反馈，采取多家业主公司联合投资建设信息系统的方式，第一是存在项目建设中不能形成统一的技术团队，项目知识无法成体系地传递，也不利于集中培养自身的信息化能力。第二是在项目建成后固定资产投资以成员公司为单位分割成片，后续的系统运维对象同属于多个业主管理单位，系统运维的成本不能合理地分配到各业主公司，同时也降低了系统运维的效率。
（二）、加深沟通渠道，以五层沟通方法提升业务蓝图质量
对于信息化项目，一个好的设计是成功的一半。为了保证项目业务部门需求，符合业务部门管理的期望，ERP项目的在技术规格书和业务蓝图决策模式上做了一次创新。既从以往由项目组决策的做法，改为业务领域决策。凡是技术规格书和业务蓝图中涉及到人、财、供应链及计划管理的内容，全部由项目专业组编写，各成员单位相应领域的管理部门参与讨论审查，最终由中国核电本部及该领域主管领导审批。项目组IT专业和项目办公室只是参与讨论，提供建议。项目最终的设计方案能够满足各业务领域用户的需求，从而有力地保证了项目的成功上线。
（三）、梳理ERP上线三大关键点，保障系统并行上线成功
中国核电N1-ERP作为中核集团公司ERP的一部分和示范工程，也是中国核电管理提升的重要手段和任务，更是中国核电2014年信息化水平达A的必经之路，因此ERP项目时间紧、任务重。自ERP项目正式启动以来，ERP项目组一直在分析主客观因素和环境因素，开展ERP上线策略的制订工作。
在ERP项目的三批上线中要完成14家公司的上线，每批上线都要进行多家公司的并行上线，为控制上线计划，ERP项目组梳理了上线的三大关键点，一是最终用户培训及现场补充培训，二是业务准备工作，三是数据整理工作。
五、结论-充分发挥项目管理作用，提高核电信息化成功率
中国核电ERP项目从2013年7月开始筹备，经历了6个月的充分准备，于2014年3月21日正式启动，至2014年12月1日开展第一批公司的上线切换，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上线切换。从ERP项目正式启动到第一批上线，仅用了8个月的紧张项目周期，完成了涉及14家公司的负责系统设计和开发工作。ERP项目的实施按照既定目标和考核任务，如期完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实施、业务上线准备、上线支持和系统转运维的各阶段工作。
第2篇：基于风险控制的ERP项目管理研究
一、企业ERP项目风险识别的必要性
通过实施和应用ERP，对原有的业务流程进行重新设计和改造，建立快速高效，反应灵活的管理体系，不断提高企业的自身管理水平和市场竞争力，才能在激烈的市场中立于不败之地，因此企业的成功首先是战略争取，决策无误。
二、企业ERP项目风险识别控制
企业ERP项目是一个管理项目，同时也是一个技术项目，一个复杂的系统工程。风险识别是一项贯穿整个项目的风险管理工作。根据企业的实际情况进行分析，进行ERP项目的实施，主要包括企业外部风险和内部风险。
（一）企业ERP项目面临的内部风险。企业在实施ERP项目的过程中总共分为三大模版进行项目的维护工作：项目实施前、项目实施、运行维护工作。每一个阶段都制定了严格的'运行流程。
1、风险实施前
根据企业的实际情况，可概括为以下几个风险：1.调查不够全面、客观；2.管理水平不够。而选型是ERP项目是否成功的关键因素，主要包括硬件和软件的选择。
2、项目实施
ERP在国内发展有二十多年，已经形成了一套比较成熟的方法，但是由于管理环境不同、软件产品不同，各个企业所采用的实施方法也不同。企业对项目实施进度是最为关注的风险，由于企业对ERP项目的实施不甚了解，对于制定的计划的准确性有多高这都是个未知数，这就导致了公司进度风险的形成，这就包含了对计划的不信任，对进度落后原因的追究等问题。
3、运行维护阶段风险
在ERP系统上线后，日常使用阶段的维护最为关键。如果没有健全的运行维护管理制度，ERP软件会由于企业领导人或者项目负责人的更换而导致中途夭折。维护修改必不可少，科室无序的更改不仅不能帮助企业业务的发展，甚至会导致系统的混乱。
（二）企业ERP项目面临的外部风险
所谓企业的外部风险就是企业在实施ERP项目的过程中，他所生存的环境或因现有条件的不足或环境因素的变动等而可能对ERP在企业实施的成功与否产生影响，从而给企业带来损失。而对于在信息化发展日新月异的今天，对于企业来说，外部风险的发生率一般都不是很高。因此，企业要积极做到关注国家大事和国家政策，遵守法律、法规，将企业向着国家希望的方向前进。
三、企业ERP项目风险评价
ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。建立风险管理机制是降低和化解风险的有效手段：建立风险监督机构，建立长期的合作的关系，实施项目全过程的监督和风险管理的基本条件等，如表1。
实施人员和实施队伍对于项目的成功至关重要。将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，都会增加系统实施的风险。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险，是企业要认真考虑的问题。除了对项目实施进度控制之外，还要对实施质量进行控制，对于项目里程碑性的目标，要及时评价ERP项目实施风险评价研究各阶段的实施质量是否达到了项目的实施目标。许多企业在实施之前没有明确目标，对项目实施的阶段性质量无法衡量和控制。
