信息系统项目范围管理论文(精选3篇)
信息系统项目范围管理论文 篇一
随着信息技术的快速发展，信息系统项目在各个行业中扮演着越来越重要的角色。然而，由于项目的复杂性和不确定性，项目的范围管理成为了一个关键的挑战。本篇论文将探讨信息系统项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。
首先，信息系统项目范围管理对于项目的成功非常重要。范围管理帮助项目团队明确项目的目标和可交付成果，确保项目的目标与业务需求保持一致。通过范围管理，项目团队可以有效地规划和控制项目的进度、成本和资源，从而提高项目的成功率。
其次，信息系统项目范围管理需要采取一系列的步骤和方法。首先，项目团队需要明确项目的目标和可交付成果，并将其详细地记录在项目范围说明书中。在项目执行过程中，项目团队需要不断与业务代表进行沟通和协商，以确保项目范围的正确理解和调整。同时，项目团队还需要使用适当的工具和技术来帮助范围管理，如工作分解结构（WBS）和范围基准。
此外，信息系统项目范围管理还需要注意一些关键的问题。首先，项目团队需要避免范围蔓延，即项目范围不断扩大而导致项目进度和成本的不可控。为了避免范围蔓延，项目团队需要在项目启动阶段明确范围变更的流程和规则，并与业务代表进行充分的沟通和协商。其次，项目团队还需要注意范围冲突的处理。在项目执行过程中，项目团队可能会遇到需求冲突或资源冲突等问题。为了解决范围冲突，项目团队需要及时进行冲突分析和解决，确保项目能够按照计划进行。
综上所述，信息系统项目范围管理对于项目的成功非常重要。通过有效的范围管理，项目团队可以明确项目的目标和可交付成果，规划和控制项目的进度、成本和资源，从而提高项目的成功率。然而，范围管理也面临一些挑战，如范围蔓延和范围冲突等问题。因此，项目团队需要采取适当的步骤和方法，并注意解决范围管理中的关键问题。
信息系统项目范围管理论文 篇二
信息系统项目范围管理是确保项目能够按照计划完成的关键过程之一。本篇论文将从项目范围的定义、范围管理计划的制定以及范围控制的实施等方面，探讨信息系统项目范围管理的重要性和有效性。
首先，项目范围的定义是信息系统项目范围管理的基础。项目范围定义是明确项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围的过程。项目团队需要与业务代表进行充分的沟通和协商，确保项目的目标与业务需求保持一致。项目团队还需要使用适当的工具和技术，如需求收集和分析、范围分解和范围流程图等，帮助明确项目的范围。
其次，范围管理计划的制定是信息系统项目范围管理的重要步骤。范围管理计划是规划和指导范围管理活动的文件，包括范围确认、范围控制和范围变更的流程和规则。项目团队需要制定范围管理计划，并与项目干系人进行充分的沟通和协商，确保范围管理计划的有效性和可行性。范围管理计划还需要定期进行评估和更新，以适应项目的变化和需求的变化。
最后，范围控制是信息系统项目范围管理的关键环节。范围控制是监督和控制项目范围变更的过程，确保项目范围的稳定和可控。项目团队需要及时进行范围变更的评估和决策，并与业务代表进行充分的沟通和协商。同时，项目团队还需要使用适当的工具和技术，如变更控制板和变更控制流程等，帮助范围控制的实施。
综上所述，信息系统项目范围管理是确保项目能够按照计划完成的关键过程。通过项目范围的定义、范围管理计划的制定以及范围控制的实施，项目团队可以明确项目的目标和可交付成果，规划和控制项目的进度、成本和资源，从而提高项目的成功率。然而，范围管理也面临一些挑战，如范围变更和范围冲突等问题。因此，项目团队需要采取适当的步骤和方法，并与业务代表进行充分的沟通和协商，确保范围管理的有效性和可行性。
信息系统项目范围管理论文 篇三
信息系统项目范围管理论文
一、制定范围管理计划
范围管理计划，是项目管理计划的重要组成部分，防止项目在实施过程中出现范围定义不清、范围蔓延，影响项目的完成。在正式制定计划之前，我查阅了项目章程及初步范围说明书，查找了公司的组织过程资产，根据项目特点再结合以往的项目经验制定出了一份初步计划，随后召集所有项目干系人对计划进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划。
二、范围定义
一个成功的项目，应该需要在项目前期定义一个明确的项目范围以及详细描述，形成项目详细的范围说明书。在项目的早期阶段我带领项目团队，进驻客户现场进行研讨，查看了先前的信息化集成用户说明，现场观摩指挥平台操作，然后召集了项目干系人进行业务交流收集意见需求。我用原型法将收集到的信息做成项目DEMO，以PPT形式演示系统升级后实现的功能，形成需求文件。做好文件后召集项目主要干系人对系统功能做评价，并根据客户要求不断改进系统功能，最终形成了双方认可的完整的项目范围说明书。
三、创建WBS
我根据项目的特点，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相关领域专家和项目干系人召开会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第一层内容，形成一个树形 WBS。按照项目功能划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的粒度进行项目控制，实现无遗漏且相同层次的工作单元应有可比性且无交叉从属。有的功能实现需其它功能完成后方能实现，则需要采用滚动波式计划的方法。例如：地上指挥所、地下指挥所和机动指挥车互联互通需在综合布线、显示单元高清改造、视频信号数字化网络管理等工作完成后方能开展综合调试，所以我们将软件安装、调试作为近期完成的工作，综合测试作为远期工作。最后项目的范围说明书、WBS和WBS字典经双方确认后装订成册并形成范围基线。
四、范围确认
范围确认是一种阶段性的`验收，但又是件很困难的事。我们希望客户能尽快确认以便开展后续工作，而客户则认为什么都没看到无法确认。对此，我通过两方面沟通解决这个问题。一方面，我通过和客户方主任多次解释，虽然项目范围确认是正式的，但并不意味着项目范围一成不变，只要走标准的变更流程且审批通过，均可以变更。另一方面，我要求项目团队重点对客户的潜在操作人员多进行沟通，认真进行操作培训，详细介绍项目的实现，用他们去影响客户对项目的认知。这样消除了客户的顾虑，高效地完成项目确认。
五、范围控制
范围控制就是监控项目范围状态，管理范围基线变更的过程。因此在项目中，我定期组织召开项目状态评审会审查项目的范围，通过和范围基线的对比找出偏差。例如：在一次状态审查会上，我发现项目的某个功能模块中，实施小组正在添加一项视频信号定时轮巡的功能，但是这个在合同里根本没有，我又查了项目的系统变更日志，也未找到又类似的变更记录，于是我参照责任分配矩阵，找到相关实施人员询问原因，得知此功能是客户临时直接跟我们的程序员提出的要求，没有经过变更，不符合规定流程，于是我找到了甲方说明情况，经过商议决定将此需求作为补充走变更流程。事后我专门开会强调了范围基准，以及变更流程的重要性。
经过3个月的不懈努力，项目最终于2016年1月通过验收。并且在随后的军地联合演习中圆满完成任务。项目的最终顺利完成，得益于我在项目中采用科学的范围管理方法和技术。但是过程中也有一些不足，经过我方多次解释项目才得以顺利进行。今后我将加强沟通和进度方面的学习和知识积累，不断提高自身的项目管理水平，力争为信息化建设做出更多的贡献。
