像CFO那样看供应链管理(通用3篇)

像CFO那样看供应链管理 篇一

供应链管理在企业中的重要性不言而喻，它涉及到企业的采购、生产、物流、仓储等多个环节，直接关系到企业的成本、效率和客户满意度。然而，很多企业在实施供应链管理时，往往只注重于运作层面的细节，而忽略了财务层面的影响。作为企业的首席财务官（CFO），我们应该像CFO那样看待供应链管理，将其纳入财务战略的考量之中。

首先，供应链管理对企业的财务状况有直接的影响。一个良好的供应链管理可以帮助企业降低成本，提高效率，从而提升企业的盈利能力。通过优化供应链，企业可以实现供需的平衡，避免过高的库存和滞销的产品，从而降低资金占用和存货损耗的风险。同时，供应链管理还可以减少生产和物流环节中的浪费和损耗，降低生产成本和运输成本，提高利润空间。因此，作为CFO，我们应该关注供应链管理的绩效指标，如库存周转率、供应商付款周期等，通过这些指标来评估供应链管理的财务效果。

其次，供应链管理还涉及到企业的现金流管理。现金流是企业的生命线，对于供应链管理来说尤为重要。一个良好的供应链管理可以帮助企业优化现金流，减少现金的占用和流动性风险。通过与供应商的紧密合作和有效的供应链协调，企业可以实现准时付款和准时收款，避免因现金流不畅而导致的资金短缺和财务风险。作为CFO，我们应该密切关注供应链管理中的现金流情况，及时预警和应对潜在的现金流风险。

最后，供应链管理还与企业的战略规划和市场竞争力密切相关。一个高效的供应链管理可以帮助企业实现快速响应市场需求，提供更好的产品和服务，增强企业的竞争力和市场份额。通过与供应商的战略合作和供应链的协同优化，企业可以实现产品创新、成本领先和市场占有率的提升。作为CFO，我们应该与供应链管理团队密切合作，将供应链管理纳入企业战略规划的考量之中，共同推动企业的可持续发展。

综上所述，像CFO那样看待供应链管理，可以帮助我们更全面地认识供应链管理对企业财务的影响。通过关注供应链管理的绩效指标、现金流管理和战略规划，我们可以实现供应链管理与财务战略的有机结合，为企业创造更大的价值和竞争优势。

像CFO那样看供应链管理 篇三

像CFO那样看供应链管理

当今最具有商业挑战的问题之一是如何提供极具竞争力的回报给投资者。不是所有企业都和海尔、联想、通用电器、沃尔玛等这样的国内外大公司直接争夺客户、展开竞争，但是所有企业都在金融资本市场追逐有限的资金，为企业业务的不断扩展注入新的血液。只有这些能够提供具有竞争力投资回报的企业才能不断获得资金，取得成长；而其余的只能缓慢发展和停滞不前，并最终被市场淘汰。

当然，中间有很多方式可以提高企业的投资回报率，供应链管理(SCM)是其中具有潜力，而由于下述的某些原因在历史上非常容易被公司高层忽视的一种方式：

●传统上包括公司总裁、财务总监在内的公司高层都把SCM当作削减成本的工具，而没有认识到其给财务绩效的各方面(成长、收益和资本利用)所带来的影响。

●由于许多SCM专家不具备财务方面的背景，导致他们不能有效地把SCM变革所带来的价值清晰地传递给公司高层。

本文将通过研究SCM和财务之间的内在联系，来展示如何通过SCM变革来提升企业的整体财务绩效。

排除市场短期的投机因素，公司股票价格高低取决于投资者对其能够产生的经济价值增加(EVA)能力的预期。EVA是指一个企业的收入减去其开展业务而产生的所有成本，这个“所有成本”包括业务成本、税以及资本筹措成本，即返还给投资者的回报，如贷款利息、股息、配股等。

EVA的计算公式如下：

EVA＝(销售利润率×资本利用率-加权平均资本成本率)×投入资本

通常产生的EVA通过以下两种方式反馈给投资者：

●股票分红：EVA的一部分通过股票分红的方式返还给当前投资者。这部分直接增加了投资者的回报。

●再投入：EVA的另外一部分通过对企业经营的再投入，对企业的预期收入增长起到推进作用。企业的预期收入增长将会加强企业未来EVA产生的能力。由于股票价格高低取决于投资者对其能够产生的EVA能力的预期，所以EVA的再投入会提升公司股票的市值，使得投资者能够以高于当初购入股票的价格卖出股票，从而获得投资收益。

在给定的收入水平上，EVA衡量股东价值的变化。换句话说股东价值的最大化意味着EVA的最大化。通过前述EVA公式我们可以知道，影响EVA因素有三个：

●销售利润率：是指利润(即销售收入减去业务成本)占销售收入的比例。

●资本利用率：指每投入一元资本所能带来的额外业务收入。

●加权平均资本成本率：资本来源有两个方面，贷款和股东权益。在考虑了贷款和股东权益的筹资成本以及两者在整个资本构成的比例后，通过加权平均得出的资本成本率我们称之为加权平均资本成本率。

换句话说，提高EVA就是加强利润率，提高资本利用率以及减少加权平均资本成本率。加权平均资本成本率与公司的资本构成以及资本市场的环境有关，本文对此不作深入讨论。下面通过几个具体的实例向大家展示增加销售，提高利润率和提高资本利用率是如何影响EVA的。

利润率和资本利用率对EVA的影响

为了便于讨论，我们假设有一个年销售额为2500万元的公司“ABC”，其EVA如表1所示。表1右侧显示的是每一元收入所产生的利润，占用的资本及所带来的经济价值增长。

为了简化计算，我们这里不考虑通过银行贷款所带来的税务上的有利因素。

利润率

由于利润率是由销售收入与成本的差所决定的.。提高利润率意味着开源节流，即增加销售收入并减少成本。提高销售收入的相应供应链变革有：

●提高销售预测的精确度来减少缺货率，以此提高销售额。

●加强客户订单处理系统，提升客户服务水平，以此带来更多的客户订单。

●加强研发与制造的衔接，缩短新产品的上市周期。

相应的，削减成本的方法有：

●减少供应链上的库存

●较少物流成本

●较少制造成本

根据统计，上海物流费用占销售额的比例为18%，而日本和美国分别为11%和5%。我们假设通过实施相应的供应链解决方案导致物流成本削减10%，即物流费用占销售额的比例从18%下降至16.2%，如表2所示，由此带来的EVA增加为23万元。

资本利用率

如前所述，资本利用率是指每投入一元资本所能带来的额外业务收入。根据表1，当前ABC公司每产生一元业务收入所需要的资本为0.3元，即资本利用率为1/0.3=3.33，而著名的电脑直销公司DELL公司的资本利用率为7.45。

提高资本利用率的途径是削减单位收入所占用的资本。这

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