全国质量奖理解【精简3篇】
全国质量奖理解 篇一
全国质量奖是什么？这是许多人都会感到困惑的问题。全国质量奖是由国家质量奖办公室颁发的，旨在提高企业产品和服务质量、促进企业质量管理水平的奖项。全国质量奖的设立旨在鼓励企业加强质量管理，提高产品和服务质量，提高企业竞争力。
全国质量奖的评选标准主要包括七个方面：领导力、战略规划、顾客导向、信息分析、人力资源开发与管理、过程管理、业绩结果。这些评选标准旨在全方位地评估企业的综合质量管理水平，从领导层到基层员工，从管理制度到实际操作，全面考量企业的质量管理水平。
获得全国质量奖对企业来说意义重大。首先，获得全国质量奖可以提升企业的品牌形象和声誉，增加消费者对企业的信任度。其次，全国质量奖可以促进企业的持续改进和创新，提高企业的竞争力和市场份额。最重要的是，全国质量奖可以帮助企业建立起完善的质量管理体系，提高产品和服务的质量，满足消费者的需求。
总的来说，全国质量奖是一个促进企业发展的重要奖项，对于提高企业的质量管理水平、提升品牌形象、增强市场竞争力都具有积极的作用。企业应当重视全国质量奖的评选，努力提升自身的质量管理水平，以赢得更多的市场份额和消费者信任。
全国质量奖理解 篇二
全国质量奖是我国质量管理领域的最高荣誉奖项，是由国家质量奖办公室颁发的。全国质量奖的设立旨在推动全国企业提高质量管理水平，促进中国制造向中国创造转变。全国质量奖评选的标准严格，要求企业在领导力、战略规划、顾客导向、信息分析、人力资源开发与管理、过程管理、业绩结果等方面达到一定水平。
获得全国质量奖对企业的意义重大。首先，全国质量奖是对企业质量管理水平的认可和肯定，可以提升企业的品牌形象和市场竞争力。其次，全国质量奖可以帮助企业建立起完善的质量管理体系，提高产品和服务的质量，满足消费者的需求。最重要的是，获得全国质量奖可以促进企业的持续改进和创新，推动企业向更高水平发展。
企业要获得全国质量奖，需要在各个方面努力。首先，企业要树立质量第一的理念，将质量管理贯穿于企业的方方面面。其次，企业要不断改进和创新，提高产品和服务的质量，满足消费者的需求。最后，企业要培养优秀的人才队伍，建立起高效的管理体系，实现全面质量管理。
总的来说，全国质量奖是一个促进企业发展的重要奖项，对于企业提高质量管理水平、增强市场竞争力、赢得消费者信任都具有重要意义。企业应当认真对待全国质量奖的评选，努力提升自身的质量管理水平，以实现可持续发展和更广阔的市场前景。
全国质量奖理解 篇三
全国质量奖理解
全国质量奖案例理解
《卓越绩效评价
1. 拓展的质量范畴：“大质量”既包括企业运作的微观层面质量，也包括宏
观经济和社会运行层面的质量。
2. 广义的管理跨度：组织的所有部门、过程和员工中，同时延伸到了组织的
供应链和相关方。
3. 结果与过程的统一：研究质量形成的过程要研究产品实现的全过程，既要
关注产品的设计、制造、销售、服务等过程，还要研究和管理组织之间的合作过程以及组织与相关方之间的合作过程。
4. 系统管理的思想；强调“系统”最优。
5. 固有特性和赋予特性的结合：“大质量”的概念包括质量特性、产品固有
的特性、环境赋予的特性。
所谓卓越绩效，就是用科学、系统的管理标准来诠释“大质量”的内涵，体现质量体系的时代特征。
《卓越绩效评价准则》与ISO9001标准的关系
1. ISO 9001属于质量管理体系是否合格的符合性评定；卓越绩效评价是质量管
理体系是否卓越的成熟度评价。
2. 《卓越绩效评价准则》属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手 3. 《卓越绩效评价准则》关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社
会责任，战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经营总结，为组织提供了追求卓越的经营模式。
《卓越绩效评价准则》的核心价值观
1. 前瞻性领导
2. 顾客驱动的卓越
3. 组织的和个人的学习
4. 尊重员工和合作伙伴
5. 灵活性和快速反应
6. 关注未来
7. 促进创新的管理
8. 基于事实的管理
9. 社会责任
10. 注重结果和创造价值
11. 系统的观点
《卓越绩效评价准则》建立在11项核心价值观的基础之上，以核心价值观为平台。这些价值观是在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，这一框架形成了采取行动和反馈的依据。
1. 前瞻性领导（领导要做些什么？）
a) 创建以顾客为中心的价值观和明确组织的使命以及存在的价值。 b) 制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法，引导组织的各项活动，
并关注组织的长远发展。
c) 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织的目标做到全员参与，发展
和学习，改进和创新。
d) 应对组织的治理机构的行动和绩效负责。
e) 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工
对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。
2. 顾客驱动的卓越（战略性的手段）
a) 质量和组织的绩效是由组织的顾客来评价的，组织依存于顾客。 b) 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。 c) 既要了解今天顾客的需求，同时预测未来的顾客需求和市场潜力。
d) 减少缺陷和差错以及消除造成不满意的原因，是顾客驱动的卓越的重要
组成部分。
e) 不只是重视满足顾客基本要求的产品和服务特性，而且还重视将自身
与竞争者相区别的那些特征和特性。
3. 组织的和个人的学习（创新从哪里来） a) 学习可以使产品和服务得到改进，员工责任感和能力得到增强，组织
整体绩效得到提高。
b) 组织的目的不仅是赢利，还要培育人。培育是组织对员工成长的投资，
为员工提供发展机会，是高回报的投资。
c) 学习不再作为额外的工作，而是日常工作的常规组成部分：学习实施在
个人、部门及整个组织的诸层次上。
d) 学习内容不仅限于技能和岗位培训，应包括员工的创意、研究与开发、
顾客的意见、最佳方法的分享和标杆分析。
e) 开展学习交流，在组织内作出知识共享；在岗培训是一种有效的培训
方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。
f) 通过学习不仅带来了更好的产品和服务，还提升了员工的响应能力、
适应能力、创新能力和效率。从而给组织带来了更强的市场竞争力和绩效优势，也带来了更高的员工满意度和追求卓越的动机。
4. 尊重员工和合作伙伴
a) 在内部要提高员工的满意程度；对员工的承诺、保障；创造公平竞争
的'环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接困难，敢于创新的良好环境。
b) 外部建立战略合作伙伴关系：与顾客、供应商、社会团体、院校、协会
等建立战略合作伙伴关系。
c) 建立合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实利和获
利的能力。
d) 成功的内、外部合作伙伴关系应建立长远目标，从制度和渠道上保证作
到互相沟通、共同认识取得成功的关键要求，定期沟通的手段，评价进展的方法，适应情况变化的措施等。
5. 灵活性和快速反应
a) 要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须具有敏捷性，即灵活性和
快速反应的能力。
b) 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品服务的生产周期，精简
机构和简化工作程序，实现业务流程再造。
c) 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”，
“按标准生产”，要有更多的灵活性。
d) 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便能胜任多种岗位和任务变化的
需要。
e) 时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的
过程指标。时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。（eg.马自达在一条流水生产线上实现了混装）
6. 关注未来 a) 在今天的竞争的环境下，关注未来就要求理解影响你的组织和市场的
那些长期的和短期的因素。
b) 组织未来持续增长和市场领先地位能给顾客、员工、供应商和合作伙伴、
股东、公众、社区以长期信心，这是与之建立战略伙伴的基础。
c) 要制定组织的发展战略，组织应当预先考虑到诸多因素：顾客期望、新
的商机和合作机会、员工的发展和需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管理要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。
d) 依据战略目标制定长短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现。 e) 为了追求组织持续稳定地发展，要重视与员工和供应商的同步发展。 7. 促进创新的管理（与发明不同，创新必须给组织带来价值、利润；创新是
实现差异化的唯一手段）
a) 创新不局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理的创新也很重要，
包括新管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等。
b) 管理的创新应着重改进组织的产品，服务和过程并为组织的利益相关方
带来新的绩效，创造新的价值。
c) 在做法上，管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创
新融入组织的日常工作中去，并被组织的绩效改进系统所支持。
d) 创新建筑在组织及其员工所积累的知识之上，对于促进创新的管理而
言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。
8. 基于事实的管理 a) 组织的运作依赖于对其绩效的评价和分析的反馈信息进行管理。 b) 依据组织的战略目标，并对提供有关的过程和结果的重要数据、信息进
行评价，找出差距，进行改进。
c) 绩效测量所需的数据和信息应包括顾客、产品和服务方面的绩效；运营、
市场和竞争性绩效的对比；以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。 d) 分析可用于多种目的，如计划活动、整体绩效评估、运营改进、变革管
理、与竞争者或标杆的绩效比较。
e) 在绩效改进和变革管理中，一个重要因素就是绩效测量指标的选择和
应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和伦理方面的绩效得以改进的那些因素。体现顾客和组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相协调的一个明确的基础。
f) 在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好的支持目标。
9. 社会责任
a) 组织的领导应重视公众责任，伦理行为并强调履行公民义务的必要性。 b) 在恪守职业道德、保护公民健康、安全、环境方面和有效利用资源，领
导者应当成为组织的榜样。
c) 从公民责任的角度而言，应从产品设计阶段就要考虑到环境、资源和安
全等方面的要求。不能满足于达到国家标准，应注重持续的改进。
d) 组织应在与所有的利益相关方的交往中强调伦理行为。组织的治理机构
应对高层领导的伦理操行提出要求并加以监控。
e) 履行公民义务指的是，在组织资源许可的条件下，积极从事公益性事
业，在社会活动中起到引导和支持作用。例如：社区教育和医疗的改善、环境优化、资源保护和社区服务，产业习惯和商业风气的改善、非专有信息的分享等。
10. 注重结果和创造价值（《卓越绩效评价准则》既关注过程也关注结果，尤
其关注结果）
a) 组织的经营结果是评价绩效的重点。组织的绩效测量应注重关键的结
果。
b) 经营结果不限于销售额和利润，还应包括顾客满意、产品和服务结果、
财务和市场结果、资源结果、过程有效性结果（比如生产、经营、服务过程等）、组织的治理和社会责任结果。
c) 经营结果应当被用于为关键的利益相关方（顾客、员工、股东、供应商
和合作伙伴、公众及社会）创造价值和平衡其相互间的价值。
d) 一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项
和监控实际绩效提供了一套有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。
11. 系统的观点 a) 将组织看成一个整体，各项要求是协调一致的，通过共同努力实现组
织的目标。要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理并实现组织绩效的改进。
b) 系统的观点要求利用测量指标和组织的知识来建立组织的战略。 c) 系统的观点要求高层领导关注组织的战略方向和顾客，依据经营结果来
监测、应对和管理组织的绩效。
d) 组织作为一个系统，其战略要与组织的关键过程联系起来并校准其资源
配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。
e) 《卓越绩效评价准则》为管理组织及其关键过程，实现卓越绩效提供
了一个系统的观点。其七个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。
f) 要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织进行综合（synthesis）、校准（ali
gnment）和整合（integration）。校准是有标准、有方向的，这里的标准就是战略目标；校准保证了方向一致，但不一定有节奏，组织要达到一定的节奏就要整合，整合是最高状态。
企业是个复杂的有机系统，管理企业必须要有系统的视野，不仅要看到表层症状，也需要看到引起症状的原因所在；不仅看到某一部分的问题，也要看到各部分之间相互影响、相互关联的问题。解决问题必须从根源、从相互关联的多个部分以系统的视野来整体解决，否则花大力气解决的都是表层问题，而隐藏在表层现象下的根源问题却没有触及，那么解决问题的效果就可想而知了。
管理的系统视野，是卓越绩效模式带给企业管理界的一份厚礼。深刻了解它，将使管理的思想和观念发生巨大变化。
“卓越绩效”的借鉴
作为一股从国际上60多个国家刮到国内来的热潮，卓越绩效成为近年来被各领域谈论颇多的一个话题，大有被神话之谬。
提起卓越绩效，不得不先从美国说起。20世纪80年代，在强大的国际竞争压力下，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20％。美国经济界开始警醒，对于管理改进呈现出了与日俱增的兴趣。在学习日本的经验并结合研究本国大量优秀企业的成功之道后，美国国会于1987年设立马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。依据这一法案的规定设立了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计
划。在国家质量奖计划中最核心的是三个组成部分：一套价值观、一套评价准则、评审和评分系统（如图一）。
（一）核心价值观
价值观共有11项，分别为：
（1） 前瞻性的领导；
（2） 顾客驱动的卓越；
（3） 组织和个人的学习；
（4） 注重雇员和合作伙伴；
（5） 敏捷性；
（6） 注重未来；
（7） 促进创新的管理；
（8） 基于事实的管理；
（9） 社会责任；
（10） 注重结果和创造价值；
（11） 系统的视野。
这11项价值观是从成功企业实践经验中提炼出来的，指导企业在面对现代竞争和挑战所应具有的核心理念。
（二）评价准则
评价准则由7个类目组成，类目下再细分出19个评分项、33个要点（着重领域），每个要点下都会有一系列开放性问题。
如：2005年卓越绩效准则的各类目、评分项、要点分别如下:
要点往下继续细分出具体问题。在评价准则中共有87个相互关联的开放式问题。这些问题，涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面，是企业高层领导需不断思考和关注的问题，是指导企业持续成长、持续保持成功的行动指南。
（三）评审和计分系统
依据一套完善的评分方法，以企业针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。依据申报企业管理成熟度的由高至低，可以比较精确、定量的评选出代表卓越水平的企业。全国质量奖作为全国质量领域的最高奖项，就是使用这种方法来评价和选拔获
奖企业的。获得全国质量奖对于企业来说，如同在电影节上获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠军。
对照准则进行评价，还可以指导企业进行日常管理改进。美国每年申报国家质量奖的企业只有几十家，获奖的企业只有几家，但是把准则用于自我评估和指导管理改进的组织每年都有上百万家之多！正是在荣誉的激励下，在几百万家企业管理改进的努力进程中，美国的综合竞争力得到巨大提升，实施国家质量计划十几年后重新回复到世界经济霸主的地位。
在参照美国波多里奇质量奖准则并结合我国实践的基础上，我国制定的GB/T19580－2004《卓越绩效评价准则》，从2004年8月正式发布实施。这标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入了一个崭新的阶段。
“卓越绩效”是综合管理方式
掀开了“卓越绩效”的盖头，我们看到了面纱下它是由三个部分组成的。那么，透过它的三个组成部分，它到底蕴涵了什么样的管理理念呢？
其实，“卓越绩效”这四个字已不再是其字面上所表达的简单含义，也
决不只是在“绩效”前添加了一个定语。它已经成为一个具有特定含义的术语，是“一种综合的组织绩效管理方式”。它是美国专家研究大量成功企业，力图体现“被证明行之有效的那些前沿的管理惯性”，并与时俱进，不断完善而形成的系统化的管理方法。
“卓越绩效”所蕴涵的先进理念和方法就藏在准则的11个核心价值观、87个问题以及准则条目间基于结果的因果关系所构成的有机结构中。
卓越绩效准则涉及87个问题，单就这87个问题而言并没有什么特别玄妙之处。一个对企业管理稍有经验的人士，或许都可以列举出几倍于这个数字的问题来。准则的玄妙在于它不是简单罗列这些问题，而是以一个有机的相互关联的系统视野来连结这87个问题。在卓越绩效准则中，以下图来描述七大章节之间的关系：
其中的领导、战略计划和顾客与市场代表着“领导三元组”；人力资源、过程管理和经营结果代表着“结果三元组”。“测量、分析和知识管理”连结着“领导三元组”和“结果三元组”。
整个准则的框架像个运动中的自行车。“领导三元组”是驱动轮，“结果三元组”是转动轮，“测量、分析和知识管理”是连结驱动轮和转动轮之间的链条，系统之间的有机组合使得自行车可以互动互联，飞速前行。
组织正如这辆自行车，是一个有机的系统，系统各部分之间不是孤立存在的，而是关联互动的。员工缺乏“执行力”，不一定是员工的自觉性太差，或许是组织工作系统设计中并没有授权员工具有执行的某些权利？部门之间“协调”性差，或许是因为你在考核指标设计时就是要求他们往不同的方向在走？高素质的复合性人才缺乏，或许是组织本身就缺乏一个培养和吸引高素质人才的机制？你看到的表象，或许有着不同于表象的更深层次的根源。没有找到这些根源并解决根源上存在的问题，头痛医头，脚痛医脚是解决不了企业的问题的。
“卓越绩效”可以做什么？
由于准则总结了大量企业的成功经验，因此它体现了“致胜之道”，它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营的成功之道。由于条目之间蕴含的因果关系反映出企业管理的整体性、系统性，这使得它的运用非常广泛。
组织的“镜子”
企业可以对照标准条款来看清自己哪些方面做到了，哪些方面做得还不够，哪些方面根本没有做；哪些系统应该有关联，却被忽略了。从照“镜子”的过程中发现自己最强的优势和改进空间。
卓越绩效的“设计图”
卓越绩效准则为指导组织的计划工作提供了一种框架，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。套用人们熟悉的“木桶原理”，组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的7个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块板子必须足够长。
如：某高科技企业总经理是某新技术拥有者，由于技术领先，市场需求大，不用做市场营销和客户服务，产品就供不应求，企业实现跨越式发展。随着技术的逐步更新，新的替代技术出现，出现了大量的竞争对手。这些竞争对手管理水平更高，营销手段更活，成本控制更低，抢占了该公司很大的市场份额，使得该企业从一支独秀骤然变为狼烟
四起，企业发展速度明显减缓。在咨询顾问的指导下，该企业负责人使用卓越绩效“设计图”审视自身管理，发现在自己的“木桶”上，战略、以客户和市场为中心、过程管理、测量分析和知识管理等几个重大的桶板都明显缺失，企业前期的成功完全是靠技术领先这个长板获得的。所以当市场一旦出现竞争对手，单纯靠以前的技术领先就抵挡不住了。看清这些后，该总经理赶紧拾漏补缺，弥补短板，提高竞争能力。
企业管理的“诊断仪”
从上文图3可以看出，卓越绩效准则所有的条目之间都是相互关联、互动的，过程与过程之间、过程和结果之间、结果与结果之间都具有因果关系。把卓越绩效准则的这种“系统因素—过程—结果”关系框架作为一种诊断仪，可以从组织整体优化目标出发，从对公司业绩有关键性影响的“结果—过程—系统因素”关系链中发现企业在运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源性的关键问题所在，从而帮助企业寻找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翘起十分的成绩，使得诊断的有效性、针对性大大提高，组织投入的改进努力得到倍增回报。
企业的经营结果对于企业的生存和发展至关重要，但它绝不是“无源之水”、“无因之果”，它来源于组织的各个经营过程。领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进，这些过程之间既
有相互的关联，过程与结果之间也有相对应的强关系与弱关系。通过对结果的诊断，可以发现结果指标体系中的最弱项，顺着从右到左顺序进行诊断，从结果－过程－系统因素的诊断，通过强相互关联找到导致这种较差结果的根源所在。
以这种系统的办法来寻找和确定企业的最关键改进空间，可以避免盲目性改进，也可以避免“头痛医头，脚痛医脚”的短视。
企业内部管理的“仪表盘”
卓越绩效准则的结果类目提供了一个卓越绩效平衡记分卡，强调关键绩效考核指标（KPI）在这个管理体系中的核心作用。各种KPI如同飞机上的各种仪表盘，随时反映着组织的运营情况。有经验的飞行员可以通过对众多仪表盘的熟练操作驾驭飞机顺利飞抵目的。企业管理者也可以深入掌握和熟练运用贯穿卓越绩效准则的这条核心纽带，选择战略导向的KPI，并依据“纵向分解到底，横向分解到边”原则，有效地将公司级KPI层层分解到部门，进而分解到全体成员，通过纽带有效引导组织的各个部门和全体成员为了实现共同的目标而采取的行为，从而使管理层的每一分努力都可以用到引导组织成功的正确方向上。
如图4：卓越绩效的平衡计分卡
仅仅作为“镜子”，相对而言是比较容易的，企业可以简单对照标准条款自评，或者进行培训后按照撰写自评报告的方式来进行自评。但是，作为“设计图”、“诊断仪”、“仪表盘”的使用，由于卓越绩效准则所蕴含的牵涉管理全方面的专业知识，需要有经验的专业人士给予指导，才能帮助企业实现这种技能的转移。
“卓越绩效”即现代企业管理之道
现代企业管理之父彼得·德鲁克说：管理必须同时需要考虑三个方面的问题：
第一，必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；
第二，必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织； 第三，必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。
戴明说：通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低
卓越绩效准则说：通过卓越的过程创取卓越的绩效，通过综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：
(1)为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；
(2)提高组织的整体有效性和能力；
(3)促进组织的和个人的学习。
尽管时代在变，现代企业管理的各位大师对管理的认识和看法却惊人的相似。卓越绩效准则反应了现代企业管理之道。它是成功企业的路线图，是通过卓越的过程创取卓越结果的综合组织绩效管理方式。它通过系统的方法和有机的结构来倡导和实践11项核心价值观，指导企业管理者从日常纷繁复杂的细节性管理工作中跳出，以全面的、系统的视野来关注对企业取得成功最重要、最关键、最根源所在，集中所有精力，直奔首要之务！
