销售预算管理制度【优秀6篇】

销售预算管理制度 篇一

销售预算管理制度是企业为了实现销售目标而制定的一套预算管理规定和措施。它通过对销售活动进行预测、计划和控制，确保销售目标的实现，并对销售过程进行监督和评估，从而提高销售绩效和企业盈利能力。

首先，销售预算管理制度的制定是基于企业战略目标和销售目标的。为了确保销售目标的实现，企业需要制定明确的销售策略和目标，并将其转化为具体的销售预算。销售预算管理制度通过对市场需求、竞争态势、产品定价、推广策略等因素的分析和研究，为企业制定合理的销售预算，为销售团队提供明确的目标和方向。

其次，销售预算管理制度在销售过程中起到了指导和控制的作用。销售预算管理制度明确了销售活动的组织和实施方式，包括销售目标的分解、销售计划的制定、销售任务的分配等。通过制定明确的销售预算，企业可以对销售活动进行有效的监控和控制，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整。同时，销售预算管理制度还可以对销售人员的绩效进行评估，激励销售团队的积极性和创造性，提高销售效率和销售质量。

另外，销售预算管理制度还可以促进销售与其他部门的协调和配合。在制定销售预算的过程中，企业需要与市场部门、生产部门、财务部门等进行有效的沟通和协商，确保销售目标的实现与其他部门的协调一致。销售预算管理制度还可以为企业提供销售数据和报告，帮助其他部门进行决策和业务规划。通过销售预算管理制度的实施，企业可以实现销售与其他部门的无缝对接，提高企业整体运营效率和综合竞争力。

最后，销售预算管理制度的实施需要建立有效的监督和评估机制。企业应建立一套完善的销售预算管理制度，明确责任人和执行程序，建立销售预算的核算和分析体系，及时对销售目标的实际情况进行监督和评估。通过定期的销售预算分析和评估，企业可以了解销售活动的进展情况，及时发现问题并进行改进。同时，企业还可以通过销售预算管理制度的实施，建立销售数据和报告的数据库，为企业的销售决策提供科学依据。

总之，销售预算管理制度是企业实现销售目标和提高销售绩效的重要手段。通过制定明确的销售预算，规范销售活动的组织和实施，加强销售与其他部门的协调和配合，以及建立有效的监督和评估机制，企业可以有效地管理和控制销售过程，提高销售效率和质量，实现销售目标的持续增长。

销售预算管理制度 篇三

　　在我们平凡的日常里，各种制度频频出现，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。那么你真正懂得怎么制定制度吗？下面是小编为大家整理的销售预算管理制度（精选5篇），希望能够帮助到大家。

销售预算管理制度 篇四

　　第1章 总则

　　第1条 目的

　　为了合理使用有限的费用，协调各部门活动，实现公司战略目标，使公司利润最大化，特制定本制度。

　　第2条 适用范围

　　本制度适用于公司营销部销售预算制定工作的指导和控制。

　　第3条 术语解释

　　本制度所称销售预算是指以销售预测为基础，把销售费用和销售目标的实现联系起来，确定完成销售计划每个目标所需的费用的财务计划。

　　第2章 销售目标预测

　　第4条 确定销售与利润目标

　　①总经办确定公司销售和利润目标，以保证投资和贷款水平。

　　②销售和利润目标确定过程中，必须考虑销售和生产成本。

　　第5条 销售预测资料

　　营销部应对销售进行预测，以确定是否能够达成公司的销售和利润目标。销售预测需要的资料包括以下三种，销售主管需根据其预计未来的销售量、销售额和利润。

　　①各种产品历史销售量的分析。

　　②各种产品发展前景的资料。

　　③未来期间预计的销售量和销售单价。

　　第6条 销售预测内容规范

　　销售预测包括各地区销售预测、各类产品销售预测、各个销售人员销售预测等内容。

　　第7条 销售目标调整

　　①销售部经过销售预测，认为不能达到总体销售目标时，营销部经理需报告总经办，申请重新调整公司销售和利润目标。

　　②总经办认为销售和利润目标不可更改时，需组织策划营销组织体系改进，以达到预定目标。

销售预算管理制度 篇五

　　第一章 总则

　　为增强各经营单位的计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，建立全面预算管理体系，实现公司经营目标和发展战略，制定本制度。

　　第二章 全面预算管理体制

　　实行公司统一规划、责任单位分级管理的预算管理体制，确定以下原则：

　　一、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从于公司的战略目标和经营目标。

　　二、分级管理原则。

　　全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

　　第三章 全面预算组织体系

　　全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。

　　预算决策机构：预算管理委员会

　　1、预算管理委员会，董事长或总经理任组长，财务总监任副组长、由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

　　预算管理委员会职责：审议公司预算管理制度；根据年度经营目标，审批确定目标分解方案；负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见；根

　　据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制；组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划；根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核；预算考核意见的审核；其他相关事项。

　　预算组织机构：预算管理部

　　财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制；根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；

　　三、预算执行机构：预算责任中心

　　预算执行机构即各预算责任中心，是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。各运营单位应设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

　　预算执行机构的主要职责包括：根据下达的年度经营目标编制业务计划和 年度预算报相关部门审核；执行和控制预算委员会下达的预算；定期分析、报告预算执行情况；根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请；协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。

　　四、预算监控机构：财务、审计部门

　　公司预算监控机构为预算监控小组，由财务和审计部门负责人等组成。其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警；定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核；对预算制度的执行情况进行检查和监督。

　　五、预算考核机构：人事、财务部门

　　公司预算考核机构为预算考核小组，由人事和财务部门负责人等组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批； 根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

　　第四章 全面预算期与全面预算编制期

　　一、全面预算期，指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。 年度预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。 二、全面预算编制期，指全面预算实际编制的时间。

　　年度预算编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。

　　第五章 全面预算的编制

　　一、全面预算编制的.主要内容如下图所示：

　　按预算涉及的业务活动领域划分为业务预算与财务预算两类。

　　（1） 业务预算具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、 制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；

　　（2） 财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

　　二、年度全面预算的编制程序

　　1、全面预算编制准备

　　在编制下一预算年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

　　2、全面预算编制流程如下：

　　编制汇总阶段采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、 调整的方法。主要程序如下：

　　（1） 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度经营目标，将全面预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

　　（2） 编制上报：各预算单位在下达的全面预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案；

　　（3） 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批；

　　（4） 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行；

　　（5） 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责 任单位和责任人严格遵照执行。

　　第六章 全面预算的执行、控制与分析

　　一、全面预算的执行部门

　　1、各预算责任单位是全面预算的执行机构。

　　2、各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任；

　　二、全面预算执行控制

　　预算控制主要体现在预算审批方面，流程如下图：

　　审批的要求

　　1、本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。

　　2、 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。

　　3、 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

　　三、全面预算分析

　　1、月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。

　　2、财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。

　　预算分析报告应包括以下内容：

　　（1）进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。

　　（2）业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。

　　（3）各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施。

　　第七章 全面预算的调整

　　一、调整原则

　　1．不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整。

　　2．内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

　　3．积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

　　二、符合预算调整的条件

　　1．董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

　　2．客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；

　　3．公司内部条件发生重大变化；

　　4．发生不可抗力；

　　5．董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

　　三、调整方式

　　1．定期调整

　　每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

　　2．不定期调整

　　公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

　　四、调整的类别

　　1．自上而下的预算调整

　　当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。

　　2．自下而上的预算调整

　　当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核；预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。

　　第八章 全面预算考核评价

　　一、预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

　　二、财务、审计部监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析， 找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位全面预算执行的考核意见。

　　三、各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报集团预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

　　四、人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

销售预算管理制度 篇六

　　第一条目的

　　为全面反映公司经济活动情况，及时提供经济运行活动中的重要信息，增强内部管理的时效性、针对性及对未来发展趋势的预见性，全面提高公司经济效益，特制定本管理制度。

　　第二条 范围

　　本制度规定了公司财务分析的评价指标、分析内容、分析方法和程序，适用于集团公司财务分析工作。

　　第三条财务报告评价指标

　　总结和评价公司财务状况及经营成果的财务指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标。具体包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率、社会贡献率等。

　　第四条 财务分析内容

　　〈一〉资金分析

　　主要分析资金来源的构成及其合理性，资金分布情况及各类资金占用的结构比例，资金使用的效果及其合理性。通过资金分析着重指出资金在筹集、使用、管理等方面存在的问题和潜力，提出进一步改善资金管理的建议和措施，促使企业提高货款回收率，压缩资金占用，减少资金使用，加速资金周转，确保资金收支平衡，以保证生产经营及基建、技改、还贷任务的资金需要。

　　〈二〉 成本分析

　　主要分析成本计划的完成情况及与上年平均可比单位成本的对比分析，剖析影响本期成本变动的因素及产品产量、材料消耗量、费用支出额分别对成本升降的影响数额，揭示成本管理中的薄弱环节和存在的问题，提出降低成本的具体措施，以促使生产部门提高产品产量，降低材料消耗，压缩制造费用。

　　〈三〉期间费用分析

　　主要通过管理费用、销售费用、财务费用的本年计划及上年同期对比分析，剖析影响本期期间费用与计划、与上年同期相比而变动的因素，分析各项费用支出的合理性，揭示费用支出中存在的问题，提出压缩各项费用支出的具体措施。

　　〈四〉 销售收入分析

　　主要通过销售收入与本年计划及上年同期的对比分析，剖析影响本期销售收入增减的因素，分析销售数量、销售价格、销售结构分别对销售额的影响，揭示销售工作中存在的问题，找出潜力，提出增加销售收入的具体措施。

　　〈五〉利润分析

　　主要通过本期利润完成情况与本年计划及上年同期的对比分析，剖析销售数量、销售价格、销售税金、销售成本、销售结构、期间费用、营业外收支等因素对本期利润的影响，分析影响利润变动的主、客观因素，揭示经济运行活动中存在的问题，寻找提高经济效益的途径，提出增加利润的具体措施。

　　〈六〉 财务状况分析

　　主要是通过偿债能力指标、盈利能力指标与本年计划及上年同期的对比分析，剖析影响各财务指标增减变动的原因，揭示经济运行活动中存在的问题，寻找提高经济效益的途径。

　　第五条 财务分析的职责

　　〈一〉 财务分析由各财务部负责编制，于次月5日前报财务部。

　　〈二〉 财务部负责集团公司的财务分析，于次月8日前报分管领导，经签批后报总经理及相关领导。

　　第六条 财务分析的方法和程序

　　〈一〉财务分析的方法主要有对比分析法、比率分析法、连环替代法、差额分析法和定基替代法等。实际在进行分析时，应根据不同的分析内容合理选用不同的分析方法。

　　〈二〉 财务分析要遵循以下程序：

　　1. 明确分析目的，广泛收集资料，全面掌握情况;

　　2. 通过采用指标对比分析等定量分析法，找出差异，计算出各因素的影响程度;

　　3. 分析经济活动中存在的矛盾，抓住关键问题;

　　4. 综合评价，提出改进措施。

　　第七条 编写财务分析报告的要求：

　　〈一〉 坚持从实际出发，注重事物的联系，用全面地、发展地观点看待问题。

　　〈二〉 定量分析与定性分析相结合，坚持定量分析为主;

　　〈三〉 分析内容要简明扼要，突出重点;

　　〈四〉 观点正确，证据充分，用数据说明;

　　〈五〉 综合评价，提出改进措施;

　　〈六〉 财务分析报告要编报及时。

　　第八条对财务分析中发现的问题

　　财务部应下发书面整改通知，明确整改目标、整改时限，并抄报公司分管领导。在要求的整改期限内，逐月对各部门的整改情况进行考核、监督，并提出奖罚意见。

　　第九条 附则

　　本制度由财务部起草并归口管理。